五大系统--打造高绩效团队

课程背景：

团队就是一群人围绕一个共同的利益与目标，在合理分工的基础上进行有效协作、管理和奋斗；并在成功和挫折当中，获得一种能够自我修复和不断改进的、顺应时势的工作与生活的共同发展理念、秩序与模式；在彼此宽容和提醒当中呈现出团队优势，最终赢得社会的尊重和认可。

如何打造高绩效团队？在一个团队中，只有每个成员都有较强的亲合动机、与群体保持着目标上的一致性，这个团队才会有凝聚力，才能众志成城，一起面对困难、执行任务。如果有的成员孤立于团队之外，甚至不少成员都游离于团队之外，那么人心涣散的情况就会出现，成员之间的合作、配合会受到较大的影响，常常导致执行不顺利的情况出现。本课程从五大系统入手，帮助学员建设一支高绩效团队。

课程受益：

● 学习——高绩效团队5个维度

● 掌握——明确目标的9个步骤

● 认识——能力修炼的2个关键

● 练习——化解冲突的5个策略

● 运用——树立榜样的3个技巧

课程结构：

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：管理者

课程方式：

1. 课程具有极强的实用性，带领学员现场实践操作，真正学会打造高绩效团队的方法，30%的理论+50%的方法+20%的实例。

2. 结合大量的职场案例、故事、视频、游戏，让学员从视觉、听觉到触觉全方位参与当中，达到建立学员内驱力的目的。

3. 采用理论学习、案例讨论、角色扮演、游戏互动、故事带入等灵活多样的形式，帮助学员在轻松愉快的氛围中学习和理解核心内容。

4. 通过现场演练帮助学员发现问题，同时进行精确引导，从而达到学以致用的目的。

课程大纲

课程共识：高绩效团队的7个特征

1. 团队目标明确

2. 团队资源共享

3. 团队角色互补

4. 团队沟通良好

5. 共同的价值观

6. 强大的执行力

7. 有效团队授权

第1系统：导航系统

一、目标确立，统一方向（KGI）

课程讨论：从“目标”视角来分析，你最喜欢四大名著中的哪个团队？

1. 具体的(S)--业务场景

案例学习：肯尼迪总统为NASA制定

2. 可衡量(M)--定量

l 目标量化四种维度：数量、质量、时间、成本

l 目标值的四个来源：历史数据、行业标杆、上级期望、客户要求

案例学习：买复印纸的困惑

课程练习：正确的目标量化描述

3. 可达成(A)--有足够的资源、技能和支持

案例学习：给猫挂铃铛

4. 相关性(R)--需契合上一级目标，保证方向统一

5. 时间性(T)--需契合上一级目标的时间，保证进度统一

课堂练习：参照“SMART法则”，用1句话描述一个重要目标

二、目标分解，人人担当（KPI）

1. 加法分解

l 时间分解

a) 按照自然周期性进行分解

b) 按照进度里程碑进行分解

l 空间分解

a) 按照组织架构来分解

b) 按照区域空间来分解

c) 按照产品类别来分解

d) 按照客户类别来分解

e) 按照渠道类别来分解

案例学习：销售目标的分解

2. 乘法分解

l 确定关键因子

l 定义函数关系

l 量化关键因子

案例学习：新零售的销售额公式

三、目标达成，关键指标（KDI）

1. 滞后性指标：新车3年内不出故障

2. 引领性指标：新车每季度保养1次

l 预见性--引领性指标发生了变化，可以推断滞后性指标会有什么变化

l 可控性--可以靠自己的力量促使引领性指标发生变化

案例学习：瓶装水的年产量从1.75亿升提高到1.85亿升

3. 引领性指标的测试

l 这个指标是否具有预见性？

l 这个指标是否具有可控性？

l 这个指标是否可以被衡量？

案例学习：小刘达成年销售目标的关键指标

四、目标可视，透明公开

1. 线下呈现

2. 线上呈现

课程讨论：知行不一的大脑原理五、制定策略，流程清晰

案例讨论：“荆轲刺秦王”

1. 拟定策略思路

l道：做事路径

l法：做事方式

l术：做事技术

l器：做事工具

课堂讨论：成为“销冠”的道法术器是什么？

2. 拟定策略步骤

l问：定义核心问题

l挖：发现问题本质

l破：找到关键策略

l立：拆解落地策略

案例学习：小刘达成年销售目标的关键策略

六、拆解任务，轻重缓急

1. WBS分解方式

l按产品的物理结构分解

l按产品的功能结构分解

l按任务的实施过程分解

课程练习：西红柿炒蛋任务拆解

2. WBS分解标准

l子任务的状态和完成情况是可以量化的

l明确定义了每个任务的开始和结束时间

l子任务都有一个可以交付和确认的成果

课堂练习：你要准备一次隆重的家宴招待重要的客人，请拆解任务

七、明确责任，落实计划

1. 列清单--四象限法则

l立即去做--针对那些重要而且紧急的事情

l计划去做--针对那些重要但不紧急的事情

l借力去做--针对那些不重要又紧急的事情

l尽量别做--针对那些不重要不紧急的事情

2. 定时间--甘特图

l详细列出待办事项清单

l按照内容先后顺序排序

l注意时间与精力的搭配

案例学习：软件项目开发

3. 计划表--5W2H

八、目标实施，有效监控

1. 树立做事态度

l想做

l能做

l做到

a) 马上做：拒绝拖延

b) 吞青蛙：先难后易

c) 完成它：交付成果

课程讨论：如何远离“拖延症”？

案例学习：华为的五级责任心态

2. 预防结果假象

l完成差事：领导要办的都办了

l例行公事：该走的程序走过了

l应付了事：认为差不多就行了

l自以为是：自认为结果达标了

课程讨论：老板会重用谁？

3. 做好关键跟踪

l 依照计划行事--日常跟踪

l 确认关键里程--节点跟踪

l 检查各项标准--结果跟踪

课程练习：制作追踪点检表

4. 快速处理异常

l 收集异常数据

l 分析异常原因

l 同步异常信息

l 推动异常改善

l 六个不能放过

课程练习：异常处理记录表

九、目标评价，反馈促进

1. 四步复盘提效

l 回顾目标--对标评估基准

l 评估结果--找出亮点不足

l 分析原因--深剖关键因子

l 总结经验--着眼未来提升

课程练习：六项自问

2. 推广学习四化

l 复杂的事情简单化

l 简单的事情流程化

l 流程的事情标准化

l 标准的事情习惯化

第2系统：成长系统

一、管理者的角色力修炼

1. 管理者的目标

l 成本目标：资源投入最小化

l 效果目标：成果产出最大化

l 效率目标：人效指标最大化

课程讨论：管理者存在理由与存在条件是什么？

2. 管理者的立场

l 对上司：所属员工的代表者

l 对下属：上级组织的代表者

l 对同级：部门管理的代表者

l 对外部：公司组织的代表者

l 对自己：管理标杆的代表者

3. 管理者的职责

l 对上司：执行与辅佐

l 对下属：指挥与负责

l 对同级：协助与分担

l 对外部：公关与服务

l 对自己：自律与成长

课程讨论：管理者常见的职责错位有哪些？

4. 管理者的职责

l 目标制定者

l 计划推进者

l 问题解决者

l 团队凝聚者

l 人才培育者

l 资源整合者

课程练习：角色丛画像

二、下属的胜任能力修炼

课程讨论：管理者的产品是员工的行为，你怎么理解？

1. 员工不合格行为

l 知识不足--不知道

l 技能不足--不会做

l 态度不足--没做好

2. 下属的能力地图

l 工作知识（K）

l 工作态度（A）

l 工作技能（S）

l 工作态度（H）

案例研讨：小梅真的没有责任心吗？

3. 有效辅导的时机

l 新入职、晋升、职位变动时

l 客户提出要求或客户不满时

l 存在操作或设备安全隐患时

l 出现批量事故或质量问题时

l 出现新产品新工艺和技术时

l 员工或整个团队绩效不佳时

4. 提升下属责任心

l 角色责任--必须担当

l 能力责任--努力担当

l 团队责任--主动担当

l 企业责任--敢于担当

课程练习：绘制下属责任心态图

5. 训练下属的技能

l 工作资格条件表

l 岗位作业分解表

l 技能辅导五步骤

课程练习：复杂工作的流程梳理

第3系统：支持系统

一、高绩效团队六大支撑

1. 机制：部门间关系与功能

2. 流程：做事路径程序步骤

3. 制度：人与事的各种规定

4. 标准：各项经营目标分解

5. 方法：各种做事具体手段

6. 工具：工作执行硬件软件

课堂讨论：四大名著中哪个团队最优秀？

二、高绩效团队三大角色

1. 行动型角色：执行者、鞭策者、完成者

2. 思考型角色：智多星、审议员、专家师

3. 社交型角色：协调者、凝聚者、外交家

课堂讨论：西游记团队角色分析

三、管理者的信任力提升

1. 提升信任度四个维度

l 可信度--专业力

l 可靠度--承诺力

l 亲密度--亲和力

l 支持度--人格力

2. 赢得下属认同四技巧

l 淡化权威

l 用心倾听

l 及时反馈

l 具体支持

课程讨论：如何让下属愿意追随你？

3. 有效授权的五个步骤

l 明确授权要求

l 给与工作指导

l 提供资源支持

l 管控执行过程

l 进行结果评估

案例讨论：关羽败走华容道四、管理者的沟通力提升1. 与下属沟通4个要点

l 向下沟通要点一：提供资源

l 向下沟通要点二：界定指令

l 向下沟通要点三：引导措施

l 向下沟通要点四：鼓励士气

工具练习：“五步法”界定指令和引导措施

2. 与同事沟通4个要点

l 平行沟通要点一：形成共识

l 平行沟通要点二：寻求路径

l 平行沟通要点三：达成协议

l 平行沟通要点四：约定监察

3. 与上级沟通4个要点

l 向上沟通要点一：问清标准

l 向上沟通要点二：廓清思路

l 向上沟通要点三：澄清事实

l 向上沟通要点四：及时沟通

4. 跨部门沟通4个要点

l 跨部门沟通要点一：主动积极

l 跨部门沟通要点二：换位思考

l 跨部门沟通要点三：达成共识

l 跨部门沟通要点四：跟踪到位

案例讨论：下属不配合，主管怎么办？

5. 化解冲突的4个要点

l 事先准备

l 确认需求

l 阐述观点

l 处理异议

l 达成协议

l 共同实现

案例讨论：愤怒的阮经理

第4系统：动力系统

理论学习：激励心理过程：刺激→需要→动机→行为→目标

一、新生代员工的心理解读分析

1. 70/80/90/00后的价值观差异

2. “无所谓”+“无所畏”

课程讨论：YYDS是个啥？

二、认识新生代员工的工作需求

1. 员工实际心理需求

2. 管理者认为的需求

案例研讨：95后的小周不按照你的思路做事，怎么办？

三、命令到赋能的管理方式转变

1. 坚守：制度化与规范化

2. 增加：个性化与尊重化

课程讨论：员工是工具人or 复杂人？

四、精神激励--赋魂

1. 团队层面：使命 愿景 价值观 激励

2. 个人层面：荣誉 责任 成就感 激励

案例学习：华为的高光时刻

五、智力激励--赋才

1. 工作研究：创造性

2. 工作刺激：趣味性

3. 工作难度：挑战性

4. 工作比赛：竞争性

5. 工作发展：成长性

案例学习：谷歌激发员工想出创新的点子六、情感激励--赋爱

1. 情感沟通：心灵关爱

2. 家属关爱：关系巩固

3. 节日问候：暖心共鸣

4. 排忧解难：雪中送炭

5. 环境优化：衣食住行

案例学习：深圳巴士员工关爱中心

第5系统：标杆系统

一、打造团队精神四关键

1. 领导带头，率先垂范

2. 骨干引领，比学赶超

3. 选树典型，营造风气

4. 学习模范，追求卓越

二、树立优秀榜样三步骤

1. 挖掘：着眼“发现”，动员基层挖典型

2. 培养：着眼“培育”，搭建平台树典型

3. 塑造：着眼“效应”，立体宣传颂典型

三、宣传优秀榜样四要素

1. 提炼精神内涵，让榜样“站得高”

2. 创新方式方法，让榜样“叫得响”

3. 立足持久引导，让榜样“树得牢”

4. 渲染塑造气氛，让榜样“立得住”

课程答疑与回顾

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