从组织到人才：新时代人力资源管理的四项全能

课程背景
企业即人，“企”无人则止。人力资源是企业核心竞争力的认知已经日趋共识，人人都是人力资源，人人都是人力资源的管理者和工作者。无论是专业的人力资源管理者，还是其他职能的管理人员，甚至基层员工，都应该学会人力资源管理，因为企业即人，“企”无人则止。筑职业梯，建冰山模，助人气兴。人力资源管理者的价值在于为企业、社会培养优秀的人才、制定业务解决方案，让员工明确职业发展方向、追求创新，这对企业的人力资源管理是一个巨大的挑战，而这其中组织设计、薪酬管理、人才画像、任职资格管理均是人力资源的关键业务。
掌握人力资源管理体系、打造人才管理链的良性循环并不复杂，只要掌握了其运作规律（戏称“心法”）即可，但能否熟练运用这一管理体系是体现差距的关键，不同水平的人经营人才管理链的效果大相径庭。这就如同专业运动员和业余运动员一样，一个羽毛球业余运动员和一个专业羽毛球运动员对局PK（对决），业余运动员可能一分都拿不到。为什么？单从打球技巧和方法而言，还是容易掌握的，两者的差距在于，专业运动员的训练强度大，潜力挖掘得深。管理科学并不是什么高深的学问，它重在实践和管理思想的结合；把问题彻底解决，普通人都可以成功掌握管理科学的精髓。
课程特色
1.淡化理论和概念，强化实务与案例。为提高学员的学习兴趣和学以致用的能力，将概念性理论的知识融入到案例中，每章的开篇都尽量以全局式、框架式的流程和步骤进行展现，切入具体的方法，辅助以实操联系。案例实操多贴近讲师个人咨询服务过程中遇到的现实问题和解决方式，更增加实务性。
2.与时俱进，多体现当下最新的实操成果。传统经典的方法并未过时，但是在当下实际发生了很多变形，在此也将这些实操成果收录在本课程中。着重把现实变化和实务趋势进行归类总结，也希望引起学员的注意，前沿的实务操作让学员了解人力资源管理的进展，加强知识更新的主观性和能动性。
课程目标
1、明确组织设计的原因、意义、原则、内容、程序和结果；了解组织设计内外部影响因素和发展趋势；
2、熟悉企业组织框架设计的方法和技巧；掌握企业典型的组织结构设计方法，确保人力资源战略执行落地和维护效果；
3、全面了解现代企业职位薪酬体系设计的常用方法，掌握现代企业薪酬体系设计的思路与操作流程，通过现场模拟，掌握现代企业薪酬体系设计的技能；
4、从国际管理领域的广阔视野，学习系统思考任职资格体系的建设和应用；通过现场情景案例与模拟，掌握任职资格与能力建设的关键流程和技能；
5、了解人才画像的基本内涵，掌握人才画像的绘制方法，现场实操模拟完成人才画像的构建。
课程对象
HR从业人员、高层管理人员、部门负责人等
课程形式
课程内容融合有理论讲解+互动提问+案例研讨+小组讨论+视频观摩+情境互动+体验活动+头脑风暴+心得分享等多元培训方式
课程时间
课程培训时间可依据企业状况与培训需求，进行培训内容与时间策划。
课程大纲
一、人才标准：为组织人才画像，规避组织评价的风险
1、初识人才画像
（1）为什么总是遇不到“理想中”的他？
（2）持续成功的关键是“冰山下”
（3）识别“冰山下”素质的四大关键
（4）用好人才画像卡，找对合适的人
2、岗位人才画像是企业人才管理的核心
(1)什么是岗位人才画像？
(2)如何构建岗位人才画像？
(3)构建人才画像的注意事项
(4)案例：名企的岗位人才画像是什么样的？
3、人才画像的内涵
(1)价值方向的选择：实践角度判断人才价值的四种方向
(2)通用素质标准：从战略、文化到对员工、管理者的要求
(3)能岗匹配：从要做什么到需要具备什么
(4)人才画像：从“量化”到“生动化”地看待人才
(5)三大典型风险：规避组织对人才评价的典型风险
二、任职资格标准：人才管理的指南针
1、知止而得——任职资格管理设计原点
(1)任职资格管理的基石
(2)任职资格在执行中面临的挑战
2、任职资格管理体系搭建
(1)能力地图——建立任职资格体系字典
1)理论基础冰山模型
2)基本条件一致要求
3)专业技能支撑战略
4)参照项体现软文化
5)能力字典描述要点
6)不适当的任职资格
(2)知所先后——确定评估认证基本流程
1)员工进行自我评价
2)部门内部初步评估
3)跨部门拉通后评估
4)分管领导审核评估
5)公司最终复评高级
(3)小试牛刀——任职资格评定的初始化
1)出师有名制度先行
2)建立评估工作小组
3)制订评审工作计划
4)任职资格评估宣传
5)全面开始初始评估
6)申诉流程设计操作
(4)结果公布——沟通是一切管理的基础
1)沟通是管理的基础
2)认证结果及时公布
3)上级下属直面沟通
4)申诉情况评估反馈
5)能力提升改善计划
(5)持续改善——任职资格管理走上正轨
1)管理是基于情境的
2)解决问题立竿见影
3)及时总结再定计划
4)持续改善终见成效
5)建立关联夯实基础
3、任职资格的应用
(1)招聘应用——建立结构化的招聘体系
(2)绩效应用——基于能力提升改善绩效
(3)培训应用——基于任职资格培训体系
(4)薪酬应用——任职资格与薪酬公平性
(5)其他应用——任职资格管理全面应用
4、现场演练：企业管理岗位任职资格搭建
(1)初识经理素质要项
(2)建立经理能力模型
(3)经理能力其他参考
(4)经理选拔任免激励
(5)经理人员管理办法
三、组织设计：组织发展的基石
1、什么是组织？
认知组织，理解组织结构
2、什么是好的组织结构？
(1)组织结构的功效
(2)组织结构设计原则
(3)组织结构的层次
(4)案例：小米组织发展历程：传统企业组织设计进化标杆
3、如何设计一个合适的组织架构？
(1)组织设计方略
(2)8类组织架构的基本形式与特征比较
(3)组织设计的四个阶段
(4)案例：Google组织创新设计
4、现场演练：根据企业战略目标及发展规划，设计企业组织架构
四、薪酬管理：突破人效困境
1、为什么薪酬激励失败了？
(1)案例：英国移民的激励变革
(2)薪酬激励就是价值的评价与分配
(3)企业薪酬激励的六大痛点
2、六维动态薪酬激励设计模型
(1)望闻问切：薪酬激励全面诊断
(2)顶层设计：基于战略的薪酬策略定位
(3)框架构建：合理有效的薪酬体系设计
(4)激活动力：差异化激励的绩效奖金策略
(5)动静结合：公平定薪与动态调薪
(6)清晰透明：导向明确的薪酬政策

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