《实战型采购与供应商管理》3天

实战型采购与供应商管理
课程背景：
目前市面上很多关于采购与供应链方面的书籍或者课程，但是很多人读了听了后感觉书上讲的大道理、大框架、大数据等知识点离实际工厂的管理很远。可以说是好看不中用。本着解决企业实际及现实的问题出发，本课程梳理了目前中国制造企业普遍存在的15项主要问题点，并予以分析解决
1.采购人员经常要去供应商现场催货，甚至因供应商原因导致车间停线
2.供应商的来料合格率偏低，车间下线率很高，影响车间的生产与效率
3.少数供应商属于客户指定，配合度极差，导致内部投诉多，采购人员经常被骂
4.公司布置的年度降价任务，供应商极度不配合，导致降价指标完不成任务
5.供应商不配合JIT配送，也不配合VMI寄售管理，导致仓库材料库存积压资金巨大
6.采购人员的订单信息传递失误，导致交期延误
7.采购与进料检验员经常发生检验标准的争执，供应商喜欢当甩手掌柜，导致不能上线
8.采购员的工作分配不合理：既要开发新供应商、又要谈价、还要跟交货、处理异常，个别工厂的供应商付款还要采购跟进相关手续，采购员一条龙全流程跟进，职业风险巨大
9.客户指定的供应商不好管理：供应商付款要快，交货不及时，质量问题不积极处理。导致公司怨声载道，纷纷指责采购部的工作没有做好
10.供应商开发与选择没有标准，不能形成供应链竞争力
11.供应商绩效管理处于盲区，缺少量化数据管理，容易走形式，没有淘汰机制
12.供应商发展速度跟不上企业的发展步伐，导致供应商的能力越来越差，企业反过来受制于供应商的能力不能进步
13.供应商对待订单挑精练瘦，不配合做小单，不配合做低毛利的订单
14.供应商回复的交期总是跳票，让采购员筋疲力尽而毫无办法
15.部分供应商形成战略联盟，统一口径和步伐来对待公司，让公司无法破局
……
本课程根据以上问题点，一切从企业实战角度出发，从三个维度进行展开分析：采购管理、供应商开发与选择、供应商关系与绩效管理。并提供相应的工具包与实战案例，让采购从业者快速掌握可以落地的采购与供应商管理知识。
课程收益：
1.掌握采购管理的五大发展阶段
2.采购管理人员的能力素质模型
3.供应商SWOT分析技巧
4.供应商寻源、评估及选择技巧
5.供应商绩效评估技巧
6.供应商定位模型分析技巧
7.掌握提高来料合格率的三种实战方法
8.掌握缩短供应商交期的5种实战方法
9.掌握降低采购成本的6中实战方法
10.掌握战略供应商管理的方法与步骤
11.掌握采购流程优化的四种方法
12.掌握精益供应链管理的基础知识
课程时间：2-3天:6小时/天
授课对象：采购经理、采购主管、采购专员、财务成本人员、工艺技术人员
授课方式：课程讲授60%，案例分析及互动研讨30%，实操练习10%
授课风格：
▲丰富性与实用性：针对课程知识点，既有广度又有深度。案例来源于自己的实际工作和辅导经验，具有很强的实用性。
▲逻辑性与幽默感：通过大量数据和案例进行逻辑分析，得出结论；语言幽默，强调生活情趣与乐观，让学员在生活常识中领悟深奥枯燥的精益理论知识。
▲创造性与干货型：整篇课程讲究干货，让学员通过学习，自己加以创新，做到学习、深化，再上一个新台阶。
课程模型：
课程落地工具：
1.采购需求预测EXCEL公式表及软件（MINITAB17）
2.供应商SWOT分析表
3.供应定位四象限模型
4.《供应商调查表》
5.《厂商资料卡》
6.《供应商现场评估表》
7.《供应商绩效考核评估表》
8.《供应商合作协议范本》
9.《供应商质量协议范本》
10.《供应商交往廉洁协议》
11.《供应商索赔管理制度》
12.《战略供应商管理方案及制度》
13.《SCM系统运行管理方案》
14.《产供销全流程运作规范》
15.《SQE供应商质量管理工具》
16.常用物料核价模型
17.期货运作与套期保值方案及工具
18.原材料市场行情分析图表
课程大纲课程导入：
1.周末，家人派你去超市购物，充当家庭的采购员角色，分析一下个人或者家庭采购与公司的采购有何不同？
2.我们选择供应商时，往往要考虑供应商的品质、成本、交期、配合度、可获得性、合作意愿等因素，请你将这几项因素按照你的理解，进行优先排序
3.如何理解公司的战略？我们作为公司采购与供应部门，如何承接公司的战略指标？
4.公司各部门的绩效指标对公司利润的杠杠影响分析，为何我们常常忽略了自身的价值？
导入总结语：“采购和销售是公司唯一能‘挣钱’的部门，其他任何部门发生的都是管理费用（GE总裁.杰克.韦尔奇）。采购工作的好坏，直接影响公司的利润，也决定了公司的整体竞争力。采购在企业的角色主要有以下四点
1.采购是工厂成本管理的核心资源
2.采购是工厂供应链管理过程中的主导力量
3.采购是企业产品质量的基本保证
4.采购是促进产品开发的重要因素
上篇：采购管理知识（第一讲至第二讲）
第一讲：现代采购发展趋势概述
一、采购与采购管理的理解
1.采购就是买东西吗？什么是采购？何为“采”？何为“购”？
2.采购的本质是什么？
3.什么是“供应管理”？何为“供”？何为“应”？
4.为何公司要进行采购与供应管理？
5.采购按照七个维度进行分类，有哪些类别？
二、传统采购的弊端有哪些？不说不知道，一说吓一跳！
三、现代采购管理的发展趋势有哪些？
四、供应链运营模型SCOR的“三流传导互感”如何分析？
五、采购管理的内容与目标（5R原则）是什么？
六、采购管理的四大层次，你目前属于哪层次？
七、什么是战略采购？战略采购的优点有哪些？
案例分析：格力“废标案”的思考，为何甲方只买贵的不买对的？
小组讨论：个人消费采购与公司采购有何不同？
案例解析：本田汽车的战略供应商管理
素质测试：测一测，你是否适合做采购工作？
测试分析：表情包“傅爷”（傅园慧）与“冷漠王”（射击冠军张梦雪）的职业性格分析
第二讲：如何对采购组织与流程进行优化？
一、企业常见采购组织及功能的设置有哪些？
二、如何根据企业战略及风险管控进行组织架构创新设置？
案例分析：美的集团采购组织设置，海尔集团采购组织设置
三、传统采购流程的弊端有哪些？
四、企业价值流VSM分析，计算增值比，找出采购流程不产生价值的环节点
视频分析：世界500强的精益价值流VSM全景动画展示图
五、采购流程如何优化设计？
1.流程符号的理解与含义
2.画出现有采购流程图
3.运用5WIH工具进行分析
4.将不产生价值的流程予以标注
5.运用ECRS工具进行改善
6.整理新的流程图，申报执行
流程优化案例：ABC分类法不同物料的采购流程
流程优化案例：采购核心流程六分开的创新设计
小组讨论：每组从以下题目中自选一题进行讨论
1.采购流程从确定需求到验收完成为止，共需要多少时间？
2.采购流程中内部作业需要时间最长的是什么？
3.采购流程中最复杂、困难，最需要改善的是什么？
4.采购作业中最易发生错误的是什么？
5.采购流程可否再造（Reengineering）？
中篇：供应商开发与选择部分（第三讲至第五讲）
第三讲：如何明确采购需求？
一、什么是采购需求？
1.独立需求
2.相关需求
讨论与思考：轮胎厂的轮胎与商店的轮胎是属于哪种需求？
二、采购需求具体需要明确哪些内容？
1.质量要求（服务标准，产品规格，标准化，价值工程）
2.数量要求
3.交货的时间地点
4.响应速度
案例分析：采购员小虎因为没有弄清产品的需求信息，导致公司损失30多万元，仓库爆仓
三、如何预测数量的需求？
1.德尔菲法
2.时间序列法（四种预测工具）
3.因果关系法
4.计算机软件计算法
实战演练：提供近期8个月的订单需求数据，利用指数平滑法预测后续半年的需求数量
四、理清二个不等式：需求量等于订购量吗？订购量等于交货量吗？
1.什么是EOQ经济批量？
2.什么是定量订购？
3.什么是定期订购？
实战演练：根据原始数据，计算采购订单的经济批量是多少？
小组讨论：如果没有弄明白采购需求的信息，盲目执行采购计划，会给企业造成什么后果？
第四讲：如何进行供应市场与定位分析？
一、为什么要进行供应市场分析？
1.买什么（WHAT）？买多少(HOW MANGY)？
2.在哪里买(WHERE)？由谁去买（WHO）?
3.何时买(WHEN)？如何买(HOW)？
4.供应市场分析的目的是什么？
二、如何利用供应定为模型，确定供应优先级？（影响与风险的综合分析）
案例分析：利用供应定位模型，分析某企业的供应物料的风险等级
三、如何分析供应市场的竞争程度（供求关系）？
1.什么是完全竞争市场？
2.什么是垄断市场？
3.什么是寡头垄断市场？
4.什么是不完全竞争市场？
5.产品的价格到底由什么决定？
6.产品的生命周期是如何影响价格的？
7.供求曲线关系图解析
案例分析：芯片、手机、家电产品、石油、电力、铁路、民用飞机、烟草分别属于什么市场？
案例分析：飞机票什么时候买最便宜？ 农贸市场的青菜什么时候最贵？
四、影响供应市场的五种力量的分析及对策（波特五力竞争模型）
1.供应商内部竞争分析
2.上游议价能力
3.下游压力
4.新供应商介入
5.新技术的压力
案例分析：某外资电子厂的波特五力竞争模型分析
五、物料定位模型（SPM）与采购物料四象限划分法
1.关键类
2.瓶颈类
3.杠杆类
4.常规类
六、结合供应商感知模型，不同象限物料的供应战略是怎样制定的？
1.战略一：伙伴（结婚）
2.战略二：发展（养猪）
3.战略三：盘剥（宰羊）
4.战略四：维持（鸡肋）
实战案例：如何根据订单量判断供应商的感知关系？
七、供应商优劣势关系模型，如何制定不同的战略？
1.我方呈现强势、中等、弱势的分析
2.供方呈现强势、中等、弱势的分析
3.三者的组合、形成9种关系的具体对策是如何操作的？
生活案例：如何理解“店大欺主”、“门当户对”、“先款后货”、“限量供应”？
八、自制与外包的战略如何制定？
案例分析：某上市公司空调企业的核心部件压缩机的采购策略
案例分析：让美国总统也发飙的供应链迷局：苹果手机与富士康的合作解密
第五讲：如何开发评估与选择供应商？
一、供应商开发的十大原则
1.目标定位原则
2.优势互补原则
3.择优录用原则
4.共同发展原则
……
二、供应商开发的时机是什么？
案例分析：采购员小张引入一家五金螺丝加工厂进来合作，在样品送检申请时，被采购经理拒签，分析一下是什么原因？
三、供应商开发选择最终要达到的目标是什么？
1.获得符合企业总体质量和数量要求的产品和服务
2.确保供应商能够提供最优质的服务、产品及最及时的供应
3.力争以最低的成本获得最优的产品和服务
4.维护和发展良好的、长期稳定的供应商合作关系
5.淘汰不合格的供应商，开发有潜质的供应商，不断推陈出新
四、如何理解供应商选择与管理？
五、从哪里找供应商（18种渠道）？
六、供应商开发评估的九大步骤及模型图
1. 供应商资格认证体系的建立
2. 供应商评估体系介绍
3.供应商开发的九大步骤
1）采购项目的分类
2）搜集厂商资料
3）供应商调查
4）供应商评估
5）送样和小批量试验
6）价格评估
……
案例分析：华为的供应商开发选择程序
头脑风暴：
1.如何发现供应商在评审时故意作假？
2.跨部门评审小组如何分工才高效？
3.如何通过现场观察，来破解供应商财务不可告人的机密信息？如单台人工费
七、防范合同及法律风险，你的供应商与公司签订了五大协议吗？
工具模板：中小企业对协议模板的选择，强势公司的协议模板
下篇：供应商管理部分（第六讲至第七讲）
第六讲：如何进行供应商绩效管理？
一、供应商绩效体系的建立
1.准时交货率
2.成本降低指标
3.来料合格率
4.车间下线率
5.整体配合度
二、如何实现供应商分级管理与订单比例分配？
三、如何维护与供应商的关系？
案例分析：美的集团公司供应商管理体系及模板介绍
四、供应商等级评定与订单比例分配
1.如何对供应商绩效进行综合考评？
2.如何对供应商进行评级管理？
3.如何按绩效与等级分配订单？……
案例分析：三星电子、海尔的供应商等级评定与订单比例分配制度介绍；
互动问答：现场与学员沟通工作的实际案例，答疑
第七讲：如何对供应商进行QCD辅导？
一、为什么要对供应商进行辅导？
二、哪些部门可以对供应商进行辅导？
三、供应商辅导的内容有哪些？
1.品质提升辅导
2.成本改善攻关辅导
3.交期缩短辅导
4.管理文化输出辅导
四、供应商辅导的步骤
1.制定供应商辅导计划
2.确定辅导项目和目标
3.成立辅导小组
4.供应商配合成立对接小组
5.供应商现场调研
6.找出主要关键问题点
7.运用5W1H进行分析
8.运用ECRS手法和IE手法进行改善
9.实施后检讨
10.项目结案
案例分析：丰田汽车的供应商辅导体系介绍
五、供应商常见典型问题的整改
1.如何提高来料合格率？
案例：某电子厂通过导入SQE，来料合格率由85%提高到100%
2.如何缩短供应商的交期？
案例：某上市公司导入JIT,VMI等技术，供应商交期由15天缩短到1天
3.如何提升供应商的产量？
案例：通过辅导供应商现场，将线平衡率由65%提高到90%，产量提升30%以上
4.如何降低供应商的成本？
案例：辅导供应商运用套期保值工具，锁定金属原材料的价格，成本降低15%
课程总结与答疑：回顾这几天的课程内容，并做重点总结，与学员互动，回答学员的提问，最后总结寄语，感谢相关方并鼓舞全体学员，结束课程

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