招聘中的各种理论形成了实践者的障碍

  培训讲师:陈冲

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陈冲老师陈冲老师讲课特点:陈冲老师的讲课与其它老师的讲课,有着很大的不同和根本上的区别:他的讲课风格可用以下诗句来概括:“透过现象看本质,批判传统启创新,自做镜子引思考,分析过程免答案。”从这些句子中可以看出;陈老师讲课是以问题和事件为主线 详细>>

陈冲
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招聘中的各种理论形成了实践者的障碍详细内容

招聘中的各种理论形成了实践者的障碍

第二讲 招聘中的各种理论形成了实践者的障碍
**小节 现代企业人员招聘工作中的困惑和传言
传言一:出色的员工是可以预测的。
传言二:把员工分为ABC级别做法是正确的。
传言三:人岗必须匹配。
传言四:什么样的性格才适合什么样的岗位。
传言五:将应聘者进行排队,选出优先的。
传言六:优秀的人才,一定能担当组织的高绩效运营。
传言七:提高员工满意度,就一定能带来组织绩效。
    传言八:晋升是一种承认和开发员工能力的重要方法。
传言九:高级人才是可以测量出来的。
传言十:岗位和角色之间到底有哪些区别?这个问题的背后有没有更深入的管理变革在等待着我们去发现、实践、探索?
第二小节 从心理学应用到管理实践那天起,心理学带来了多少“管理障碍”招聘准备中的如何冲破理论障碍。
“岗位胜任特征模型”是怎么来的?
心理学中的“测量量表”在医学中,是什么作用?而我们当今的管理者拿它来进行人才招聘,实践者**实践告诉大家,这个作用真的不太大。
“九型人格”的测试,到测出一个人的性格,再到确定,再到性格所致的行为,再到我们找出企业真正需要的人才,简真是差着“十万八千里”呐?
请把关注“岗位特征”的精力,用到关注“知识型员工”的建设上,更有意义。
企业家要是等到建立起“岗位特征模型”,“黄花菜都凉了”——企业倒闭了。
“因设岗而选人”和“因人才而设岗”哪个更靠谱?
用心理所想的“硬性条件”,在加上“特征模型框框”所筛选出来的人才,就演变成“洪洞县里没好人”了。
什么是“企业中的阿拉伯现象”?
我们人力资源招聘经理,筛选简历的依据是什么?
企业中一个岗位的岗位要求是如何出炉的?“动态的成长永远比静态的完善能带来丰厚的回报。”
第三小节 岗位和角色的区别与本质发展。现实结果对招聘组织与实施,将产生重大影响。
  一、为什么在企业中,人力资源部门听人力资源招聘课程越多,越招不上人来?
  二、“感性较强的人物,不易担任财务工作。理性较强的人物,适合担任财务工作。”这句话靠谱吗?多少年以来这句话“坑害”了多少企业?同时,又毁掉了多少人才的前程?
  三、“感性很强的人”是不是就能够做好管理工作呢?
四、我们人力资源管理者是代表企业,在茫茫人海当中寻找能给企业带来价值的员工(或称之为“本企业急需人才”)。它不是“选秀”,不是比赛,更不是为你自己选“爱人”。我们不能因为我们的好恶来耽误了企业运作和运营。  五、在管理学中,参与到管理实践的具体工作中,勤思考、多务实、勇担当、懂感情。对于企业来说有多么的重要。
  六、心理学的基本原理,就是希望**性格的判断,来估量人才的能力。这种非科学的态度,不知还要影响人力资源多少年?多少代?
  七、检测性格→验证性格→判断能力潜质→验证能力→验证岗位匹配度→结论与实践结果的相吻合度。在这个链条中没有丝毫的科学推理依据,所获得的结果没有任何实际意义。 
  八、“岗位”和“角色”那个更靠谱?
  九、媒体、理论界、社会舆论误导着人力资源管理者的什么原则——责任感。
  十、回到宫里定义:“水多了,放点盐,盐多了,放点水。”

第四小节 沙盘推演中存在的实质问题是什么?人力资源规划与招募需求理论上的障碍。
如果没有人在实践工作中去不断地使用和应用,那么这个“沙盘推演评测法”不就真的成为一种“高级玩具”了吗?有什么实用价值呢?
在理论家们**次在儿童心理康复中心看到沙盘推演训练而惊喜若狂的时候,SD、SYS等国外数据表格处理公司给企业管理界和ERP界,奉献上了一份精美大餐,称之为:“数据表格仪表盘”。
在实践应用中确实发现了很多实际应用中的问题:
     1、企业本身是否非常关注企业战略研究问题。
     2、企业现有的一些ERP基础数据,是否能够足以支撑研究战略目标的需求。
     3、如果数据不足,外部数据如何获取?
     4、如果企业真的要进行战略预测,就必须建立本企业的战略模型。
     5、本企业有没有建立这种模型的讲师或人才?
     6、模型建成以后,动态的维护与修改又谁来完成?
     7、这种模型是用来指导企业达成战略目标的工具,其本身的效度和信度由谁来保障?
            8、企业在战略执行中是更相信自己的直觉?还是更相信这个数学模型?
  四、把高管的精力向完善数学模型方面转移,达到更加贴近现实的效果,而不是姑息养奸,对错误视而不见,玩起“皇帝的新衣”之勾当。
  五、“公文筐测试法”就一定是:编写、实施、评分等环节复杂,投入时间、精力、费用较多吗?
  六、“公文筐测试法”与“协同管理”之间的关系。
  七、第二个传言:“好的组织拥有棒的员工”
推理错误一:拥有优秀的人才,不一定就会获得“高绩效的组织运营”
推理错误二:高效的组织运营选择人才原则是:“选择适合的,而不选择棒的,或优秀的”。
推理错误三:优秀人才是干出来的,而并非是选拔上来的,更不是靠什么测评上来的。
        所以说,所有人力资源的招聘经理,喜欢招聘那些来自于“知名企业”的应聘者,这是一个大大的误区或误解。
  八、任何一位学过心理学的人都非常清楚的知道,影响个性的三个要素是:(1)遗传因素;(2)环境因素;(3)重大生活经历。而笔者要说的是,人力资源研究心理学的终目的是第四个要素:(4)人们的工作经历,或者说是职业经历。
  九、什么叫“执行力环境”问题?
  十、评选人才靠“统一”标准吗?我们为什么要设置“标准”?因为这样才公平,那么我问大家,企业家办企业的目的,是为了“公平”?还是为了提升绩效?虚伪的“公平”有什么实际意义吗?

第五小节 按照理论家们所设计的招聘方案,企业根本就别想招到所需人才。
一、《企业如何才能招到优秀人才?》
**个概念是:"高级人才是挖来的,而不是招来的".
第二个概念是:"招高级人才要用创新的方法".
第三个概念是:"招聘高级人才要用高级人才去做,老板要用心去做,下面的人更要用心去做".
第四个概念是:"网络招聘是招高级人才好的平台,也是烂的平台".
第五个概念是:"招高级人才活动是一种高竟界的销售和高竟界的采购活动".
第六个概念是:"招聘高级人才不能急功近利,要小火炖豆腐,慢慢来".
第七个概念是:"招聘高级人才不要给企业自己设限,也不要给人才设限".
第八个概念是:"企业招聘高级人才要花大代价,这个代价更多的是功夫,而不是金钱".
第九个概念是:"高级人才是有个性的,老板也是有个性的.怎么办——放下身段".
第十个概念是:"招聘高级人才关键的不在老板,而在于我们**眼看到“秋播”的人,当然你要有分清的能力。
从选择招聘合作伙伴开始,就存在着巨大的误区障碍。
从筛选简历过程,看人力资源心智模式。
从邀约应聘者的沟通方式中,看人力资源管理者的心态和责任感。
从邀约应聘者的地点、接待人员、接待方式中,看传统的邀约弊端。
从面试官与应聘者的交流中,看面试官的心理障碍。
从应聘者的特殊需求,看企业对人才的“渴望程度”,以及挑战企业对人才政策的灵活程度。
“买卖不成仁义在”如何在企业和应聘者的交流过程中,具体体现。
如何运用“家里有粮心不慌”这个经典俗语,来调整人力资源管理者的平常心态。
如何将招聘工作,做成为企业生意的第二战场,情报工作之战场,讲师系统之战场,技术保证与技术支持的战场,客户关系的第二源泉等。开创人力资源新纪元。
  第六小节 严重批判测试与甄选员工中不实际行为——人才测评。
很多心理学讲师从人才招聘、人才考评开始入手进行深入细致的研究和实践,其结果和效果与大众所期望的相差甚远。
**答题能选择出优秀人才吗?
“人才测评”不准确的原因是“问卷”使用过程太复杂、不实用,所得到的结果“模棱两可”这主要是因为《心理测量学》的工作原理所致,心理测量学中对问卷的使用有很苛刻的要求
因此大多数心理学讲师面对“人才考量”的态度是:“仅供参考”,“千万慎用”。
其实干部考核本身并不复杂,复杂的是我们很多企业在干部任用和使用中的出发点、传统观念、用人制度、价值观等方面与外界的差异所致。
我们的考察和考核也很多但大多都流于形式;人事部有劳动纪律考核,计财部有绩效考核,党群部有党政廉政考核,再加上我们的干部考核,就会让人感觉“虱子多了不咬人”的现象,反而就都会流于形式,哪个也不重视,后搞得我们大家费时又费工,全是在做无用功。
我们很多企业考察干部的目的根本就不是什么“惩前毖后治病救人”,而是“职场斗争”、“派系斗争”、“权力争夺”等恶劣习气与不良文化。
“干部排队”对于管理者成长有多大好处?
“心理测量”应用到人才选拔,完全是心理学家的“一厢情愿”。
当今社会上大量的人们在出题,以此来考察人们的“情商”。请问出题者:能用考题来描述,并用笔和纸张来作答的问题,是“情商”还是“智商”呢?这些连基本原理和基本常识都不懂的人们,怎么去做情商管理工作呢?简直是疯了。
 第七小节 面试中的实践比测评工具更靠谱。
在人才市场上我们常常会听到人力资源这样的抱怨:“招人才太难了”。而各方“怀才不遇”的员工又会抱怨说:“找份工作太不容易了”。其实,很多企业在招聘工作一开始,就陷入了这个“魔咒”
很多人会觉得某些单位所列出的招聘条件过于苛刻,你知道这个现象的具体原因吗?细分析起来,还是企业领导心里没有底的缘故,或者是人力资源总监存在很多心里障碍所造成的。一般企业的高层领导们大都不明白,“条件指标”与“岗位实际工作需要”之间的内在关系。
招聘领域正在上演着一出出活闹剧:(1)高层管理者、(2)部门经理、(3)人力资源经理、等,就是这些闹剧的始作者。天天都在作“无用功”,就当今现在而言,无论是在教材编写的理论界,还是现实企业的实践中的企业家,以及现实中的招聘经理,更多的是应聘员工,都存在着很多误区或误解。形成了招聘界新一轮的“心智模式”。
企业家们如何突破自己的人才价值观?
人力资源总监到底在给求职者灌输一种什么样的价值观?
古老的“升官发财”论,演变成当今的“晋升激励”理论。这是现实的激励理论吗?而管理大师德鲁克一直在强调;真正激发员工成长的动力不是晋升,而是晋升背后的责任担当。
德鲁克老人却给了我们另一个高度的视角来看待这个问题:“满意并不是充分的工作动机,只能算消极默许。但是满意的员工又会怎么做呢?毕竟企业一定会要求员工心甘情愿地投入某项工作,必须展现绩效,而不是默许而已。”“满意”并不是企业的终目标,“满意”只能让员工暂时留下,但是否能够心甘情愿的投入某项工作,并展现绩效?要靠工作本身的内涵,这个内涵的动力是无限的。这一点是马斯洛当初所没有预料到的。
很多人力资源招聘主管,从来不学习或思考自己如何克服“首因效应”,而大肆宣扬或泛滥“首因效应”。
面试中的感觉和测量结果,你更相信哪一个?
就当今人才市场上更多的培训师正在“教唆”年轻人,如何用虚假的伪装去应对面试官这一事实,人力资源总监又应如何应对呢?
 第八小节 实践者对理论家大声说道:“向角色靠拢!”
岗位的由来和传统岗位设置的出发点。
岗位设置的弊端与不良后果。
角色管理的引入,开启了管理实践的新篇章。
“角色管理”与“协同管理”。
角色管理非常符合“知识型员工”的习性和运营方式。
角色管理可以更好的发挥出“知识型”人才潜能。
角色管理能够完整的再现事件的运营过程。
“协同管理”中的角色运营原则,就像战场“伤员”补充那样“前仆后继”。
“角色协同”使人们由“我被安排某项工作”,演变成“我要参与某项工作”。
“角色协同”机制,搭建了“学习型企业”的平台。

 

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