对话韦尔奇
郭广昌对话韦尔奇 郭广昌： 　　杰克.韦尔奇先生虽然退休了，但您是我们永远不落的一颗明星。我们想问您第一个 问题，在中国非常受质疑的一个多元化的问题，因为GE是一个多元化很成功的企业，但 是在中国一说到多元化就会遭到种种质疑，您是怎么来看这个问题的？ 杰克.韦尔奇： 　　我认为多元化战略是一直受到质疑的。股东们认为他们可以在两项投资当中找到一 个平衡，比如说在制药公司和钢铁公司这两项投资之间找到一个合理的分配，从而实现 多元化。现在你作为一家控股公司，能提供什么东西？在我看来，作为一家控股公司可 以提供比纽约和波士顿的股东所能了解的更多的知识。总公司可以提供人力资源、财务 系统，所以你不仅仅是一位股东价值的代表，你是企业的领袖，这是每一个跨国企业所 面临着的挑战，每一个跨国企业都必须要说服他们的投资者，说服他们的股东。企业总 部可以更加行之有效地分配资源，而不是在香港波士顿或者纽约股市上的那些投资代理 ，这就是跨国企业领袖所面临着的挑战，这也是您所面临着的挑战。 郭广昌： 　　所以说作为GE总部来说，按照这个逻辑的话，你现在各个业务加起来的价值应该高 于把他分开卖给市场的，现在市场并不是这样看的，市场要是一个折扣，由这个问题展 开，您对巴菲特，因为我觉得可能在座的大家最熟悉最佩服的是三位人，一位是您，还 有一位是纯投资的巴菲特先生，还有个人创业英雄，大家非常佩服李嘉诚先生，您觉得 您的模式跟他们的模式有什么区别，您是怎么比较的？ 杰克.韦尔奇： 　　巴菲特在大部分的情况下他的投资决策都是正确的，但是他没有能够把各家企业整 合在一起，他也不需要去开发任何人力资源系统，他也不需要去转移任何的思想，他认 为只要任其自流，放任发展就可以了。巴菲特先生创造出了价值，这是因为他的名字巴 菲特本来就是一个叫的很响的名字，就是有价值的。但是在通用电气公司当中，由于我 们整个系统特点，因为我们的人力资源，我们财务的系统，我们交流思想的系统，我们 CEO的个性，对于巴菲特先生我想主要是他的智慧带来真知。对于巴菲特先生来说这个模 式是可行的。巴菲特先生的公司我想在这25- 30年的历史非常成功。好象看起来已经有150年的历史了，总之他的模式跟我是不一样的 ，我们是一个公司，他是一个投资的工具，当然是一个非常成功的投资基金。 郭广昌： 　　你怎么来看李嘉诚先生的模式？你们有一个共同的特点，都是买进企业，然后卖企 业，你几乎每天都要买一家企业，但是在管理模式上还是不一样的。GE买进一家企业之 后都要用一种统一的文化管理，李嘉诚先生是不同的企业用一个财务系统支持他，给他 一个更强的人力资源，但是并不要是一个统一的品牌来做，让每个业务有自己的特点。 包括我们复星在内在实现多元化投资的时候，大部分采用的是他的模式，对这个模式和 您的模式之间有什么评价或者有什么建议？ 杰克.韦尔奇： 　　他也是非常成功的一种模式，但是如果你要建一个品牌，你知道品牌在招人的时候 你就要招最优秀的人才，他是影响很大的。还有在投资者信心方面，也就是说他们会相 信长远会带来很好的回报，所以品牌是非常重要的，有一个强的品牌非常的重要。但是 我不质疑李先生的成功，我想巴菲特也是非常成功的。做企业有很多的方法来做，做企 业就好象一个游戏一样，有很多不同的游戏规则和方式，不能说一种是最好的。我只是 尽力跟大家讲我知道的一种成功的模式。 郭广昌： 　　我觉得杰克.韦尔奇先生给我很多的智慧，最重要的一点就是任何一个成功的模式是 不能被完全模仿的，包括GE我们也不能完全模仿一样，而且因为大家面临的环境也是不 一样的，每个公司都面临到自己环境的前提，所以会作出自己的选择。由此我们引申出 来我想问的一个问题，您非常成功的权责权利的方式，但是这个方式粗听上去很有一点 像中国的文化大革命，人人都作主，大家来提问题，这样一个方式，我相信在GE会非常 成功，因为他有一个非常好的系统，有一个非常好的制度，在我们这里在贯彻这样一个 模式的时候，怎么样把他引入到一个建设性的渠道里去，而不要变成一个泡沫性的力量 ，这对我们来说是一个考量性的问题，在这方面对我们有什么建议？ 杰克.韦尔奇： 　　我想对文化大革命的成败与否我没有什么评论，但是我可以告诉你的是GE那时候是 一个官僚主义的机构，有个老板下令，然后这个命令一级一级往下传递，工人实施。后 来我们引进了一种系统，我们开今天这样的会，但是大部分是听众在讲，然后你们来告 诉我们怎么样把事情做的更好，我们叫做群策群力。不要老因为有一个非常愚蠢的上司 告诉你这么做，你就这么做，要避免这样的情况，通过这样的一种系统，我们要听大家 的意见，几年之内我们开了几千次的会议，如此之多让大家感觉到群策群力是非常重要 的。我可以告诉你们，如果公司里有一百个员工，只有一个人在动他的脑子，剩下的99 个人只是根据他发出的指令来行事，如果我们有99个人都在动他的脑子，哪个更好呢？ 如果说大家都在找一种最佳的方式贡献他的智慧，然后这个基础上CEO能够用他的判断力 来挑一个最好的。所以我认为做最基层工作的人，他们最了解这个工作的情况。我不知 道大家听清楚了没有，比如说在我们的系统中那些年轻的刚毕业的大学生，举个简单的 例子，这些人刚刚从学校出来，要买一个模具或者是道具，一个年轻的大学生，他下一 个购买刀具的订单，但是我们改变了这样的做法。我们让操作这个道具的工人来购买这 个道具。他们知道哪些道具是好的，哪些是不好。而不是说那些年轻的刚刚走出校门的 大学生，不要因为他们只是比普通工人高一点就让他们下订单。不知道大家听懂了没有 ？我的意思就是这样，一定要让大家群策群力。 郭广昌： 　　我们的难点跟GE比，一方面我们要建立制度，因为你能够用这样一种方式来做的话 ，你有一个非常强的制度，一个非常强的文化，有非常敬业的职业道德的束缚。其实我 们很多企业还要考虑另外一个问题，谁最有经验买一个模具，但是我们同时必须考虑一 个问题，谁去买这个模具，虽然他知道哪个模具是最好的，怎么用一种最好的制度保证 他买这个模具的时候选最好的去买，还不会出于他个人的原因买了一个最差的，这个问 题对GE来说不成问题，但是我们在座的每位如果不考虑这个问题的话肯定是不现实的。 这个问题GE里可能不需要太多考虑，但是对于我们来说必须要考虑的。对于我们来说制 度是一种边界，但是我们又要强调一个无边界的管理，所以这个无边界的管理首先是建 立在有边界的基础上的，对我们来说一方面要建立边界，一方面要突破边界，这方面我 想你能够对我们这样企业的发展，怎么来平衡这两者之间的关系，这才是我们最最关系 问题。 杰克.韦尔奇： 　　毫无疑问的是要创立一个公司的话，一个新的企业我想张先生物美这个公司，一开 始的时候是无边界的，因为没有很多的系统，因为是新企业，但是随着企业的发展壮大 ，那些老板、官僚主义者，他们放入了更多的边界，然后百年之后就成了象水泥似的坚 硬的障碍，所以要打破这样的障碍。所以在公司创业的时候，你确实要建立一些所谓的 障碍，也就是说一开始的时候是没有障碍的，没有边界的，然后慢慢就有了边界了，又 要打破这样的边界。有时候当你觉得他慢的时候就会出现一些平衡。我曾经开过今天这 样的会，跟沃尔玛美国的物美，我跟他的创始人坐在管理团队那些人面前，他一直在强 调说我们不能成为官僚主义机构，不能放入很多的界限和边界，我们要让他们有很多的 自由，要提倡这种企业的精神，也就是说他非常担心沃尔玛会变成一个庞大的官僚主义 的机构。但是如果你去看一下国企，不是说是一个新创业的公司，不是像物美这样的公 司，那些国企要解决很多的我讲的那些问题，也就是说他们处于一个充满了边界的机构 ，他们要克服，而且他们要努力提高速度，提高效率，取得进步。有些公司做的很快， 有的做的很慢，但是可以说国有企业这方面是很好的例子，这就是一个为什么我们需要 无边界这样一种模式的很好的例子。有一个阶段我们需要放入一种界限，然后才要打破 这样的界限。但是比如说很大的铁路的国有企业的话，不能有太多的这种界限，这不行 。 　　如果一个企业在成熟期的时候，而且他们获得竞争的时候就必须有这样一个平衡的 过程。但是这里有两个非常好的例子，第一种是像周先生是十年以前创业的，傅成玉先 生，这是一个中海油的老总，中海油已经是有很长时间的老店了，我想他们企业之间的 问题是不一样的，他们面临的管理方面的挑战是不一样的。把您的公司和国家钢铁公司 相比，面临的挑战也是不一样的。 郭广昌： 　　所以每个企业还是只能根据自己的情况，有的人要放进更多的边界，而有的是要尽 量去打破边界。说完这个我还有另外一个很重要的问题，也就是GE很重要的数一数二的 战略。我十二年前不知道这个创业的时候，否则的话我就不敢创业了。我当时创业的时 候，我的房地产既没有钱也没有人，更没有品牌，怎么数也数不到我身上。但是因为一 个小企业， 更靠近市场，我们十二年做过来了，事实上我们比当时十二年以前来中国的香港很多地 产公司比他们赚更多的钱，积累起更快的品牌积累。我想问一个问题，对我一个创业型 企业来说，怎么贯彻数一数二战略原则，我们的机会点在哪里？因为我们大部分企业处 在GE一百年前开始到杰克.韦尔奇先生接任GE这个阶段，有些长一点，有些短一点，而不 是杰克.韦尔奇接任GE之后的GE，我们没有办法比，我们可以比较可以参考的是，创业的 GE和到杰克.韦尔奇接管以前的。所以说这个战略对我们还是非常有借鉴意义的，我想再 请教我们怎么办？你有更多的品牌，有更多的钱，政府非常相信你，什么都是你好，我 们怎么办？尤其我们在座的大家怎么办？ 杰克.韦尔奇： 　　你是不是在你的细分市场当中希望成为第一名？你是不是在你的特定的发展领域当 中希望成为第一名？是吗？ 郭广昌： 　　我肯定是希望的，但是问题是我觉得很难达到这个希望的时候，我离这个希望很远 的时候，我还在拼命努力去做，对你来说很简单。我们没有足够的钱，我们只能说虽然 我很难达到那个目标，但是我拼老命也要达到那个目标，这就是我们民营企业碰到的问 题，实力不够、资源和品牌不够，但是我还要做到那一步，我怎么办？ 杰克.韦尔奇： 　　第一名或第二名这样的问题是我们刚才谈到一个关于企业成熟的问题的另一种探讨 的方式，如果你是一家大型国有集团公司的话，而且在这个国有集团公司下面有很多已 经成熟的分公司，那你作为CEO你是希望把资源放到那些可以在市场上胜出的分公司当中 ，对于那些浪费你的总公司资源的分公司，你就会把他们淘汰掉。对于新公司来说，成 为第一或者第二有时候是荒谬的想法，你没有资金，但是成为第一是你的梦想，比如说 我们拿成熟的日本公司，象东芝、三菱、日立，有很多日本的大企业都是这样的，他们 所面临的问题，把他们每个分公司都同等对待，他们采取平均主义的方式，让每个分公 司都感到满足，他们有非常成功的分公司，但也有非常糟糕的分公司，所以我也是不是 第一就是第二的想法，就是整改或者关闭，就是卖掉。这是对于那种业务范围非常广泛 的集团公司来说是适用的，但是对于那些还没有得到足够资金的新兴公司来说是不适用 的。但是每一个企业家的梦想都是应当在他所处的细分市场当中成为第一名，比如说在 超市行业当中，物美不想成为最糟糕的超市，不想成为最小的超市，我想这绝不是你的 目标。 郭广昌： 　　我学习了一点，对于一个大公司来说，或者细分市场来说你可以追求第一、第二， 我自己体会到一点，我也是跟大家交流，觉得任何商业都是一个国营的商业，你在规模 、品牌上，我可能是不如你，但是作为一个小公司创业来说，第一、第二怎么贯彻？我 可以跟他比一样东西，就是我的学习力比你强，我更贴近市场，我比你快，不管怎么说 ，你说大象会跳舞，蚂蚁还怎么生存？大象再会跳舞，我蚂蚁照样生存。所以我们小企 业在中国我们面对五百强的这么多挑战，我们还是有我们自己的道路可以走的。这个道 路就是我学习的更快，我成长的更快，这是我自己的一点体会。我想向杰克.韦尔奇先生 求证一下，我们到底有没有这种机会？如果我在某个领域要跟GE竞争的时候，我的机会 点在哪里？如果跟GE竞争的话我该怎么办？ 杰克.韦尔奇： 　　对一家小公司来说，毫无疑问小公司速度更快，而且更容易和人沟通，而且更加灵 活。但是您的公司是想越做越大而不是想保持现有的规模。您只是想做一家小公司吗？ 不是。如果您能...
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