激励技术：提升下属的工作意愿
激励技术：提升下属的工作意愿（上） 【本讲重点】 　　激励信号：员工们怎么了 　　关注下属的工作动力 　　金钱在激励中的作用 　　激励信号：员工们怎么了 　　什么是激励 　　激励是指通过一定的手段使员工的需要和愿望得到满足，以调动他们的积极性，使 其主动而自发地把个人的潜能发挥出来，奉献给组织，从而确保组织达到既定的目标。 　　对领导者而言，理解员工的行为方式是不容易的事情。预测他们对领导层最新计划 有何反应更是困难。但是领导者可以采用有效的激励技巧来提高员工的工作投入和绩效 。 　　激励是鼓舞、指引和维持个体努力行为的驱动力。所有的行为都是受激励而产生。 受到高度激励的人会努力工作以实现绩效目标，如果加上足够的工作能力及对工作的充 分认识，就会有出色的业绩。 　　员工需要激励时表现出来的信号 　　一些激励思想能帮助领导者激励员工投入建设性的行为。员工的工作绩效不高，往 往是因为员工没有工作的动力或者缺乏积极性导致的。员工是否需要激励，都是有迹可 循的。 　　当员工们表现出表 11－1所列举出的反应时，作为领导者就应该意识到：该是对员工进行适当激励的时机了 ！ 　　表 11－1 员工消极症状表 | |员工需要激励时的信号 | |症状 1 |需要付出额外努力的时候表现出不合 | | |作 | |症状 2 |不愿自动做额外的工作 | |症状 3 |迟到、早退或旷工，而没有令人满意 | | |的解释 | |症状 4 |午餐时间拖长，尽量逃避工作 | |症状 5 |不能按时完成工作 | |症状 6 |不能达到要求的标准 | |症状 7 |常抱怨鸡毛蒜皮的琐事 | |症状 8 |工作出问题时尽埋怨别人 | |症状 9 |拒绝服从指示 | 　　3.激励的对象 　　在前面的内容中曾经讲过，要对处于不同发展阶段的员工实施不同的领导方式。事 实上，采用激励方法也是很有针对性的。能力低但意愿高的员工可以采取教练式的方法 培养；对待能力高而意愿低的员工，则需要通过适当的激励手段来提高工作意愿，增强 工作动力。如图 11－1所示。 [pic] 图 11－1 激励与员工发展阶段关系图 　　关注下属的工作动力 　　工作动力来自于需求 　　什么是动力？通常把它定义为一种促使人们做某事的力量。人们总是有动力去做那 些对他们有利的事情。工作动力是激励的一个核心问题。 　　员工的动力来自于需求，不同人的需求是不同的。有什么样的需求就可能产生什么 样的工作动力。例如：有的人可能为了钱，有的人为了一份稳定的工作，有的为了获得 一技之长，有的是为了成就感，还有一些人是为了工作中的挑战性。 　　因此，需求不一样就可能影响到工作动力，一个领导者要想增强员工工作动力，就 必须从员工的具体需求来进行判断，这就是先诊断后开发。 [pic] 　　【自检】 　　小刘是个失业青年。他每个月靠领政府的救济金为生，但他并不甘于这样的生活， 他希望自己的生活能和其他人那样美好。 　　小刘目前处于需求的第 _________层次，他目前最主要的需求是_________。 　　经过自己若干年的辛勤奋斗和自己灵活头脑，小刘不再是以前那个穷光蛋，他已经 成为了百万富翁。但他并不满足，最近又出巨资兴建了一个中型的工厂，知名度越来越 高。 　　小刘目前处于需求的第 _________层次，他目前最主要的需求是_________。读了这个案例，你认为促使小刘奋 斗几年的动力是什么？ 　　内在动力和外在动力 　　1.内在动力 　　所谓内在动力就是自我的内在驱动力，在追求目标过程中表现出来的自身的意志力 。 　　有些人的成就动机非常强烈，做事情总是不成功誓不罢休，这说明这部分人的内在 动力非常强。 　　内在动力往往受外在动力的影响，如：报酬、提升、赏识等。 　　2.外在动力 　　所谓外在动力就是领导者的风格和方法对下属的影响。 　　◆正激励 　　如果一个领导者不断地认可下属，关怀下属，那么将加强下属的工作动力，称为正 激励。 　　◆负激励 　　如果一个领导者领导风格和方法不恰当，出现问题后，往下属身上推卸责任；如果 这个领导者从来只要求员工干活，而永远不关心员工的需要，那么将会削弱员工的工作 动力，称为负激励。 　　领导者往往忽略这一点，不管你的形式方法如何，领导行为如何，其实都在影响员 工的工作动力，从这个意义上来说，领导者本身的行为就在影响下属的工作动机和状态 。 　　3.内在动力和外在动力的相互作用 　　内在动力和外在动力只有互相一致的时候才能起正向的激励作用。外在激励影响着 员工做事的内在动力。但任何外部环境的激励因素只有和个人的内在目标相契合时，才 能产生激励作用。如果员工们希望能够在工作中挣到更多的钱，而给予他精神鼓励不能 加强其工作动力时，只有给钱才符合需求，动力才能够上升；如果员工们在工作中需要 的是认同感，那么绩效不错的时候没有获得领导者的认可，将会削弱下属的工作动力。 　　从这个意义上来说，领导者必须了解下属的需求，根据需求来增强下属的工作动力 。 　　激励的循环图 　　在激励过程中，个人的需求决定了工作动力；有了足够的工作动力才会去努力追求 目标；只有达成目标，才能满足个人的需求，获得相对的满足感。 　　在满足了一定的需求后，在此基础上催生出新的需求，又开始新一轮的激励循环。 如图 11－2所示过程。需求永远也不会得到满足，领导者可以利用这些因素，反复地刺激和激 励。 [pic] 图 11－2 激励的循环过程 　　【案例】 　　小张是一位个体工商户。在大多数人一个月工资才几百块钱的时候，她已经拥有自 己的小轿车了。因为她老公是做牛仔裤批发生意的，一个月能赚十几万块钱，对于她来 说，钱已经不是什么问题。但是她为什么还要来企业上班呢？她的回答很简单，就是学 一技之长，她不想在家里做全职太太。她想学点本事，也许有一天等她老公可以把生意 做大的时候，她能够成为这个公司的有效的管理者。所以学一技之长，对于她来说是她 目前最大的需求。 　　影响动力的三种方法 　　1.威胁激励 　　威胁激励指的是当员工没有达到工作要求时即遭到处罚。威胁激励有利于员工的优 胜劣汰，能者上，无能者下。当经济萧条并且合格员工数量多于工作机会时，这种方法 使用较多。 　　但是，如果过多地使用威胁激励将会使员工长期处于紧张和巨大的工作压力下。在 这种情况下，员工没有归属感，也没有安全感，甚至可能会出现集体跳槽的现象，所以 要慎重使用威胁激励的方法。 　　【案例】 　　北京现代城过去有 6个销售总监和副总监。现代城采用末位淘汰制：每一个销售副总监都有自己的任务，业 绩最差的销售副总监就将被降级成为销售经理；业绩最好的销售经理将被提升成为销售 副总监，年年如此。最终，现代城的销售副总监集体辞职，6个副总监一共走了4个，他 们集体跳槽到了第一山城。到了第一山城以后，每个人的口袋里揣了一张25万元的支票 。他们跳槽的同时将现代城最优秀的骨干全部带走了，现代城最后成了一个 “ 空城 ” 。 　　所以，经常使用威胁激励的方式会造成人们缺乏归属感和安全感。 　　2.奖励激励 　　奖励激励就是当员工工作绩效好的时候给予奖励。 　　经理们会把几种激励的方式展现出来，达到了工作要求就能获得相应的精神奖励甚 至物质奖励。例如海尔公司，如果有一些维修创新的做法，那么海尔就会用他的名字来 命名这个计划，同时还给予适当的物质奖励。奖励激励的方式能激发员工的积极性。 　　3.个人发展的激励 　　威胁激励和奖励激励都有其不足之处，最好的激励方式是采用个人发展的激励方式 。这种激励方式是最大限度地激励员工的办法，它将员工追求自我发展的本能容纳于其 中。 　　只有让员工个人的发展目标和企业的发展目标融为一体，企业跟员工就成为一种合 伙人。很多企业采取股票期权的一种方式，就是一种很好的个人发展的激励。 　　动力 3Ｃ 　　研究人员ＡｌｆｉｅＫｏｈｎ曾建议经理们必须密切注视影响内部动力的三个要素 ： [pic] 　　◆协作（Ｃｏｌｌａｂｏｒａｔｅ）。当人们感受到相互帮助、鼓舞和合作成功时， 会激励人们更加努力地工作。 　　◆满意（Ｃｏｎｔｅｎｔ）。如果能帮助下属觉得自己工作有价值且非常重要时，员 工会觉得这种投入很值得。 　　◆抉择（Ｃｈｏｉｃｅ）。如果人们在工作中得到授权，有权选择自己希望的工作方 法及资源支持时，也会受到极大的激励。 　　金钱在激励中的作用 　　个人工作动机调查 　　工作中最重要的激励因素就是工作动机。任何员工在不同的发展阶段都有不同的工 作动机，工作保障、高薪酬、高福利，这并不是员工工作动力的全部，钱并不是激励下 属的一个最重要的因素，企业必须挖掘隐藏在员工深层次的心理原因，例如：学习的机 会和个人的成就感等。 　　金钱是激励还是保健因素 　　有很多人把钱看作是激励的首要因素。事实上，钱对于每个人来说虽然很重要，但 并不是最重要的激励因素。这里将向大家介绍赫茨伯格的激励的双因素理论：激励因素 和保健因素。 　　1.激励因素 　　激励因素和工作内容是息息相关的。包括：认可，表扬，感兴趣的工作，增大职责 范围，个人发展机会以及个人成就感等。这些内容是和工作内容相关的，所以把它称作 为激励因素。激励因素得不到满足，工作满意度必然会下降。 　　2.保健因素 　　保健因素是和工作环境有关的因素。包括：公司的政策，公司提供的硬件环境，公 司福利等等。保健因素如果得不到改善，会引起员工的不满，但是员工士气的增加并不 跟保健因素的增加成正比。 　　士兵为何视死如归 　　士兵的工资并不高，士兵为什么视死如归，士兵为什么也能够创造很好的绩效呢？ 　　[pic] 　　虽然士兵的工资根本不高。很显然，有比钱更重要的东西在激励着他们去完成工作 ，这些因素就是价值观，是政策在起作用，培训在起作用。士兵在工资不高的情形之下 照样可以创造出高绩效，那么企业也应该在这方面吸取一些经验，不见得很高价值的人 就一定能带来更高的绩效。 　　所以从这个意义上说，领导者应该慎重地对待钱的问题，钱给得越高，士气也不一 定能成正比地提升。 　　【本讲小结】 　　在本讲中主要讲述了提高下属工作动力的激励方法。提到了员工在需要激励时的种 种表现，并且探讨了工作动力的根源：工作动力来自于需求，需求产生了工作动力，不 同的需求有不同的奋斗目标，工作动力的产生是为了更好地满足需求。 　　在本讲中还将动力区分为内在动力和外在动力。内在动力和外在动力只有互相一致 的时候，才能够产生正面的激励效果。还讲述了影响动力的三种不同的激励方法。 最后，提出了金钱不是最主要激励因素的观点，并通过赫茨伯格的双因素理论来论证 这个观点 不同层级领导者的需求排序 　　马斯洛的需要层次 　　马斯洛将人的需求分为五个层次，如图 12－1所示。需求层次表明了马斯洛的观点：人的需要是从低到高依次得到满足的。这些 需要自下而上分别是： [pic] 图 12－1 马斯洛的需求层次图 　　◆生理需要（食物、水和住所）。 　　◆安全的需要（保护自己不受威胁和侵害的需要）。 　　◆社交的需要（友谊、影响力、归属感及爱的需要）。 　　◆尊重的需要（自立权、成就感、自由、社会地位、认可和自尊的需要）。 　　◆自我实现的需要（发挥自身潜力和最大限度实现理想）。 　　根据马斯洛的观点，人总是先满足低层次需要再满足高层次需要。一旦某种需要已 得到满足就不能产生高激励力。例如，工会为了提高薪水、增加福利、提高安全标准和 就业保障而进行谈判，谈判焦点总是与满足低层次需要直接相关。只有在生理和安全需 要得到合理满足之后，人们才会关心社交、尊重和自我实现的需要。 　　各级人员的需求排序 　　激励中最重要的概念就是：先诊断、确定需求，再采取相应的激励方式。 　　针对不同人的不同的工作动机，需要采用不同的激励方式。但是领导者在诊断下属 需求的时候，可能会犯一个错误：将自己的意志掺杂在里面。大部分的领导者觉得，下 属的需求跟自己的需求是一样的。领导者如果不能正确诊断下属的需求，就很难有针对 性地进行有效的激励。 　　各级领导者是如何看待需求的排序的呢？ 　　1.高级主管眼中的需求排序 　　从表 12－1可以看出，高级主管者自身的最高需求是获得足够的成就感，他们乐于接受具有挑 战性的工作；高级主管者认为中层主管者最主要...
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