看看微软怎么样挖人
看看微软怎么样挖人 | | |[pic] | | | | 美国微软公司从成立到现在已经走过了25年的历程.从最初的两个人发| |展到现在的3万多人，并从屈指可数的资金一跃成为世界第二大富豪。有人| |说，微软公司之所以一路顺风，是与比尔.盖茨高超的用人制度分不开的。| | | |　　低薪高股，留住顶尖人才 | | | | 　微软是第一家用股票期权来奖励普通员工的企业。微软公司职员可以 | |拥有公司的股份，并可享受15％的优惠，公司高级专业人员可享受巨大幅 | |度的优惠，公司还给任职一年的正式雇员一定的股票买卖特权。微软公司 | |职员的主要经济来源并非薪水，股票升值是主要的收益补偿。公司故意把 | |薪水压得比竞争对手还低，创立了一个“低工资高股份”的典范，微软公司 | |雇员拥有股票的比率比其他任何上市公司都要高。不过给股票持有者股息 | |，持股者回收到的利润纯粹来自于市场价格的攀升。这种不向员工保证提 | |供某种固定收入或福利待遇，而是将员工的收益与其对企业的股权投资相 | |联系，从而将员工个人利益同企业的效益、管理和员工自身的努力等因素 | |结合起来的做法，具有明显的激励功效。 | | | |　　在当今这个跳槽普遍盛行的时代，为什么微软能够“生产”数以千计的 | |百万富翁，且对公司忠心耿耿？原因只有一个，那就是微软建立了一套网 | |罗顶尖人才，珍惜顶尖人才的机制，建立了一种“宁缺毋滥，人尽其才”的 | |选人用人模式。难怪盖茨坦言：“如果把我们公司顶尖的20个人才挖走，那| |么我告诉你，微软会变成一家无足轻重的公司。”也许，这就是微软成功的| |秘诀所在。 | | | |　　精挑细选，不让最优秀的人才“漏网” | | | |　　根据微软的记录，公司每年接到来自全世界各地的求职申请达12万份 | |。面对如此众多的求职者，比尔.盖茨并不满足，他认为许多令人满意的人| |才没有注意到微软，因而会使微软漏掉一些最优秀的人。于是，在微软的 | |发展史上曾发生了许多较比尔.盖茨的财产快速增长更加激动人心的寻找人| |才的故事。据说，不论世界上哪个角落有他满意的人才，他便不惜任何代 | |价将其弄到微软公司。他安排的很多“面试”，不是在考人家，而是在求人 | |家。用微软研究院副院长杰克.巴利斯的话说，是在“推销式面试”。有趣的| |是，微软“考官”们“求人家”的时候所迸发出来的那种兴奋感，甚至还要超 | |过“考人家”。他们知道谁是值得他们“恳求”的人，其“恳求”的方式常常会 | |出人预料。在西方记者撰写的关于微软的书籍中，多次提到一件事情：加 | |州“硅谷”的两位计算机奇才———吉姆.格雷和戈登.贝尔，在微软千方百计的| |说服下终于同意为微软工作，但他们不喜欢微软总部雷德蒙冬季的霏霏阴 | |雨。比尔.盖茨说，这好办，就在“硅谷”为他们建立了一个研究院。 | | | |　　知识地图，协调员工与团队的发展 | | | |　　有人把微软比作全世界最大的脑力压榨机。在这座知识工厂里，盖茨 | |是全球知识精英的超级工头。在其带领下，员工的心血智慧结晶为众多畅 | |销软件，使微软成为有史以来最具价值的知识创造型企业。 | | | |　　为了让这一群知识精英能够合作无间，微软的IT团队花费了相当多的 | |时间和精力，建构起一套敏捷的知识管理系统，微软的人员“知识地图”可 | |以说是这套知识管理系统的最佳代表之一。 | | | |　　这张“知识地图”是1995年10月开始制作的。当时，微软的资讯系统小 | |组开展了一项“技能规划与开发计划”。他们把每个系统开发人员的工作能 | |力和某特定工作所需要的知识制作成地图，以便协助公司维持业界领导地 | |位的能力，同时让员工与团队的配合更加默契。微软的这一计划分为5个主| |要阶段：为知识能力的形态与程度建立起架构，明确某特定工作所需要的 | |知识；为个别员工在特定工作中的知识能力表现评分；在线上系统执行知 | |识能力的搜寻；将知识模型和教育训练计划结合起来。对于员工的知识能 | |力，微软采用了基础水准能力、地区性或独特性的知识能力、全球水准能 | |力和普遍性能力等四种知识结构形态来评估。当管理者想为新专案建立团 | |队时，他无须知道所有员工中谁符合工作条件，而只要向这个系统咨询就 | |可以了。微软推动“知识地图”的做法，表现出公司管理阶层重视知识，并 | |支持知识的交流。“知识地图”不但使员工更容易找到所需的知识，也表明 | |企业知识属于企业全体而非个人。 |
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