矩阵式管理模式探讨（六）
微软人事变动 跨国巨头的新中国游戏 | | |(2003.06.17) 来自：21世纪人才报 谢扬林 | | | | | | | | | | | | | |　　6月6日晚从微软中国传出的人事震荡消息让唐峻都不得不 | |在几天后站出来避谣。唐峻称，所谓“陈国桂离职”等消息都只 | |是微软中国正在经常的组织结构变革，在这场变革中，微软根 | |据产品和行业对市场部重新进行了划分。 | |　　同样在6月9日，甲骨文中国也传出消息称，该公司6月1日 | |已在新的组织架构中运行，在新的组织架构中，甲骨文按横向 | |的区域和纵向的行业进行了新的划分，横向划分为华北地区、 | |华东和华西地区、华南和香港地区三大市场。纵向则主要包括 | |政府、电信、金融服务及制造业四大行业领域。 | |　　雨未下，惊雷已起。作为软件业的老大微软和作为全球最 | |大的企业级软件供应商甲骨文，在中国几乎不约而同地对公司 | |的组织架构剧烈变动。这让业界不得不开始关注起，他们对于 | |中国市场是怎样的对待？ | |　　组织变革源自市场压力 | |　　微软中国变革后的组织将在7月1日微软的新财年正式开始 | |时生效。微软中国公关部回复记者：“机构调整将加大微软中国| |与总部的的直接沟通，使国内用户的需求和总部的产品研发直 | |接挂钩，更好地服务于国内客户。此次调整也将是微软中国更 | |了解行业客户的需求，以优化的资源来服务行业客户的信息化 | |。”对本次变革，微软认为是为了达到“微软在中国的组织架构 | |将更加适应业务高速成长的需求，更好地服务于国内的广大客 | |户，支持和帮助合作伙伴发展”的目的。 | |　　对微软研究颇深的IT评论专家方兴东12日晚在接受记者采 | |访时认为：微软本次的组织结构调整属于对市场的正常反应， | |无可厚非。 | |　　方兴东分析认为，微软本次以产品为导向的组织变革原因 | |是由于微软中国承受了很大的市场压力，特别是业绩压力，200| |3年，估计唐峻领导下的微软中国业绩并未达到唐先前乐观的预| |计。在全球，微软的收入80%来自Windows和Office两大系列产 | |品，但由于Linux等的冲击，Windows的销售受到影响，这种收 | |入结构对微软来说是隐患，加大其他产品的收入成为微软的必 | |然。而对微软中国而言，政府采购和金山WPS的有效竞争，种种| |现象表明微软中国的组织变革来自于业绩压力，需要提高微软 | |多产品线的销售收入。 | |　　另一个原因是，对微软而言，“销售是微软中国核心的功能| |。”自1992年微软从新世纪饭店511房开始进入中国，方兴东认 | |为11年来，微软前7-8年主要处于开拓期，其工作的重点之一在| |于政府宣传和改善关系，但如今，面对微软日增的业绩压力，“| |销售是其核心功能”的微软中国需要将提高产品销售收入放在首| |位。 | |　　而在采访方兴东的前一天，记者曾就微软组织调整与业绩 | |是否相关采访微软公关部，其公关部人士答复称：“这种猜测是| |没有根据的。该调整是根据微软全球的业务发展战略和在中国 | |的发展战略而做出的。微软中国是目前微软全球增长最快的子 | |公司，微软中国也是微软在全球目前投资最大的子公司。微软 | |对于中国有着长期的承诺，会进一步加大在中国的业务发展和 | |投资……” | |　　并同时认为，组织结构调整是由于为了“更好地服务于我们| |的客户和政府信息化，调整是为了使我们有合适的人员配置来 | |服务于各项工作重点。”微软认为，公司在中国的新的组织架构| |将更加适应业务高速成长的需求，更好地服务于国内的广大客 | |户，支持和帮助合作伙伴发展。 | |　　无论是方兴东所分析的为提高产品销售收入和业绩的压力 | |，还是微软所认为的更好的服务客户和政府信息化，一个共同 | |的特点是变革为了应对市场的变化而提高为企业带来更多业绩 | |的市场竞争力。 | |　　市场变化了，非变不可 | |　　甲骨文的沈燕平明确向记者表示，是中国IT市场变化了， | |甲骨文不得不变。他认为，甲骨文组织结构的变化其深层原因 | |是业务模式的变化，迫使甲骨文以提供解决方案的思路面向横 | |向的区域和纵向的行业，加快对客户和市场的响应速度。甲骨 | |文近年来观察到，市场正出现两个巨大的变化：“客户需要在更| |短的时间里得到更快的服务”以及“客户需要的是解决方案而不 | |是产品”。IT行业客户经济到来后市场的变化导致业务模式的变| |化，而业务模式的变化引起甲骨文组织结构的巨变。 | |　　沈燕平告诉记者，在2-3年前，IT企业红火的时候，大部分| |厂商就卖产品，那时卖产品翘的很，就问客户“要还是不要”， | |但这种业务模式在IT泡沫过后，不再适应市场。特别在2002年 | |中国的IT产业寒冬中，弊端凸现，业务模式变革势在必行。 | |　　同样的组织结构变革，微软以产品和行业为主，甲骨文则 | |以区域与行业为主，方兴东认为这是由于微软有着操作系统、 | |办公软件、消费类等众多产品，产品品种繁多，所以强调产品 | |，而甲骨文所面向的客户要求更专业与及时响应，所以强调区 | |域和行业。 | |　　甲骨文的大变革是为了在更短的时间里更快的为客户服务 | |，而微软则是为了更好的服务客户。市场变了，不变不可。 | |　　微软、甲骨文变革后的杀伤力和自伤力 | |　　大变革后的微软中国和甲骨文中国会对中国软件企业有什 | |么样的影响。方兴东认为短期内对国内软件企业不会有很大的 | |格局变化。他建议其他软件企业可以在政府采购市场上先站住 | |根据地，但方同时认为，长期看，变革组织结构后的微软和甲 | |骨文中国，在市场上体现出的新的竞争能力会对国内软件企业 | |具有杀伤力，国内其他软件企业将会感受到这种压力。 | |　　甲骨文沈燕平则表示甲骨文中国变革才开始，暂时不便于 | |发表意见。也许需要一段时间后，才会逐步清晰变革的发展状 | |况。但记者从甲骨文处获悉的一个准确市场动向是：这次变革 | |还会导致的另一个结果是，甲骨文收入结构的变化，原本80：2| |0的收入格局(产品收入80%，应用收入20%)会在变革后，大大提| |高应用收入所占比例。微软在回复该问题时也表示，会更好地 | |服务国内的广大客户，支持和帮助合作伙伴发展”。 | |　　种种迹象表明，大变革后的微软和甲骨文将以更快更有力 | |的速度对市场作出反应，这就是组织变革的目的。在微软中国 | |和甲骨文中国本次的组织变革中，一个共同的特点是"矩阵式管| |理"的痕迹比过去更浓重，权力和职责被重新分配。 | |　　微软依据市场，强调产品，其组织结构的调整生出7个产品| |负责人将在"唐总是微软中国公司的总裁，所有微软中国的事务| |最终都需要经过他的审核，都需要向唐总汇报！”的同时，比以| |前更多的直接向总部的业务群组主管汇报，将更多的接受从全 | |球总部开始的“直接管理”。尽管过去微软在一些工作上早就是 | |越过唐峻直接向总部汇报，而在微软答复记者中表示，“变革前| |后，微软中国总裁的职责没有变化”。 | |　　甲骨文3横4纵的组织结构后，三大区域和四大行业的合纵 | |交织，而在法律、财务、人力资源等方面则共用同一总部的职 | |能部门，也体现出了矩阵式的特点。甲骨文强调区域和行业， | |其结果是许多原本属于胡柏林管辖范围由李绍唐、潘应麟负责 | |，而同时甲骨文中国又生出4位行业负责人。对于矩阵式组织所| |出现的多头管理容易导致混乱的问题，沈燕平认为甲骨文能很 | |好的解决，因为他们是“会用一个声音对客户，对客户来说，他| |所知道的就是一个甲骨文团队，不论是区域的还是行业的。”而| |对于交错的业务内部分成，此类“家务事”甲骨文有自己的一套 | |方法。 | |　　"矩阵式"结构的优点很多，更为灵活，更有效的贴近客户 | |与利用资源，能促进一系列复杂而独立的项目取得协调，同时 | |又保留将职能专家组合在一起所具有的经济性，但同时，罗宾 | |斯博士在经典著作《管理学》中也描述出矩阵结构的组织形式的 | |缺点：“它造成了混乱，并隐藏着权力斗争的倾向。当你放弃了| |统一指挥原则，也就在相当程度上增加了组织的模糊性。这种 | |混乱和模糊性反过来培植着权力斗争的种子。因为职能经理与 | |项目经理之间的关系通常并不是由规则和程序确定的，而是经 | |由两者相互协商，而这就容易权力斗争。决定是否采取矩阵结 | |构，要求管理者妥善地权衡这些利和弊。” | |　　对于这种利和弊的权衡，微软的答复是：“任何形式的管理| |模式都有其优势和不足，微软的管理模式目前发挥了很好的作 | |用，微软也会在实际的运作过程中发挥目前管理模式的优势， | |发现并及时调整以避免其不足。”而沈燕平认为：三个有个丰富| |区域经验的董事总经理和4个来自亚太等其他区域的专家型的行| |业负责人，将在大中国区董事总经理陆纯初的统一领导下，会 | |以一个团队的形象出现在客户面前。沈燕平告诉记者，甲骨文 | |的业务模式才是本次变革的真正意义所在。 |
矩阵式管理模式探讨（六）