矩阵式管理模式探讨（四）
大象的探戈---解析IBM的矩阵式管理 | | | | |2003-02-26 11:24:00 新电子·IT经理人商业周刊 张峰 | | | | | |　　在世界杯的科技赛场上，1993年脱胎换骨的IBM，被认为是当今“组织| |战”最强的队伍：它们改良过的全球矩阵式组织，就像是意大利足球队强 | |大后卫群构筑的十字钳数组，牢牢夹住财富500强企业半数以上客户，对 | |手很难攻入城池；而由于矩阵的全球化，IBM还可以随时调兵遣将打“亚洲| |杯”、“欧洲杯”、“大中华杯”……连IBM的对手们都不得不承认：IBM能由一 | |家低毛利的硬件大公司，成功转向高附加价值的新服务巨人，这套“十字 | |钳阵列”是攻守易位的关键。 | | | |　　什么是IBM式矩阵？简单地说：任何一位IBM的现有或潜在客户，都至| |少有两个IBM人盯着你，一位来自IBM品牌事业群（硬件、软件、PC……），| |另一位则来自产业事业群（金融、交通、制造……）；而每一位IBM当地经 | |理人，一样有两个IBM主管盯着你，一位是地区主管，另一位则是品牌或 | |产业的IBM总部主管。这套组织兵法的最大目的，就是不漏失任何一个客 | |户的需要，而且当客户有了需要，IBM可以动用全球资源、以最快速度来 | |服务它；“我到这儿来的目的，”郭士纳指出：“就是让IBM开始跟顾客一起| |生活，我们要组织起来，成天绕在客户身边。” | | | |　　金字塔之殇 | | | |　　在郭士纳任CEO前，IBM是全球著名的金字塔型组织代表公司，那时，| |IBM成立无数销售事业部，但彼此却缺乏横向的联系。前CEO艾克斯要求每| |一个事业部都要有火箭式的业绩成长，每一个员工无不追求个人绩效（有| |了举世无匹的IBM主机，你就应该是“蝴蝶脚”马拉多纳！），艾克斯像是 | |高高发令的将军，但对客户需求却一无所知。许多客户只能小声抱怨：IB| |M不仅没有服务品质，而且决策流程超长也超慢，反应像科技博物馆里的 | |恐龙。 | | | |　　那时，美国客户购买了大量IBM主机，但却发觉系统整合问题重重， | |在求助IBM得到冰冷响应下，许多公司拒绝再买IBM产品，转而走向功能日| |益强大的“桌上型PC/服务器”的解决方案；许多系统整合和服务，它们也 | |不再找IBM，转而向它的竞争者EDS、Oracle、HP、Compaq等购买；于是，| |蓝色巨人财务报表开始出现血淋淋的红字：1991年亏28.3亿、1992年亏49| |.6亿、1993年亏81亿，1993那年的数字还打破华尔街历史纪录。“当IBM的| |客户有75%不再投资买IBM的主机，原先围在主机边的IBM人，就成了最大 | |的包袱。” | | | |　　当市场的发号施令者由“IBM”变成了“客户”，IBM除了换老板，组织也| |必须全盘转变。 | | | |　　钻研企业策略的台湾大学国际企业研究所教授汤明哲分析：IBM必须 | |透过不断的换人换血，更新企业组织里的固步自封，才有可能转型成功。| |郭士纳的上任，就是IBM董事会破釜沉舟的决定，因为他是一个科技管理 | |的生手，甚至部份资历较长的IBM人还戏称：“这下我们真正是‘国际饼干 | |制造公司’（IBM, International Biscuit Manufacturer）了！”（郭士 | |纳前职就是Nabisco饼干首席执行官） | | | |　　没有人想到，这个个头不高的IBM新教练，竟然把矩阵式组织成功带 | |进31万人的超级公司，改造成意大利国脚般的超级联军。 | | | |　　矩阵式改造 | | | |　　首先，他把原本四散的事业体，改造成会盯“球”（也就是顾客）的超| |级后卫，IBM历史悠远的技术能力仍是首屈一指，只是球员太爱对观众作 | |秀，一旦他们把心思转回到客户身上，战斗力立刻恢复大半，在这点上郭| |士纳以身作则，亲自搭飞机飞行全美拜访客户CEO，感动了客户也惊醒了I| |BM人；第二步，他以顾客为中心，重组原本各主其事的事业群，整合成以| |产品类、业务类（以客户所在产业，作第一手垂直行销）为主的两大团队| |，让他们既彼此竞争又彼此合作，即使是出过5位诺贝尔奖得主的研发实 | |验室，也必须定位在客户的需求上，才能激活研究进度；第三步，为了让| |CEO能快速掌握世界顾客需求，IBM把决策权由各地总公司回收到总部，但| |把官僚式的8、9个层级缩短到4层，同时各地业务分别由当地总经理、地 | |区总经理与美国总部产品类、业务类总经理共管，“就像两把钳子，不断 | |会给你压力。”IBM大中华地区全球服务部总经理曾元曦指出。 | | | |　　1996年，和IBM“失联”已久的美国保德信人寿重回IBM怀抱，是郭士纳| |带队胜利的里程碑。这家全美前10大的计算机买主，在90年代初愤而离开| |IBM，转而向对手买硬件和软件；但自从IBM动员旗下金融事业群兵力，加| |上软件实验室协同开发数据管理新软件，保德信与IBM签下一纸5年3.4亿 | |美元的采购合约，此后IBM一路过关斩将，生意由谷底V型反转。 | | | |　　大象的探戈 | | | |　　台湾网络游戏公司“游戏橘子”CEO刘柏园回忆：1999年公司刚成立， | |找了IBM和Compaq来洽谈主机与服务器购买合约，由于开业时间紧迫，他 | |需要立即提供方案的供货商。“会议结束，我告诉他们，‘游戏橘子’3天后| |就要去韩国看合作伙伴NCsoft机房，回来就下决定，”刘柏园指出：“结果| |IBM当下就组了4人团队，自己买机票和我们去！”虽然NCsoft用的是康柏 | |的机器，但是“游戏橘子”还是把1.7亿台币的合约，给了IBM。刘柏园坦承| |他对IBM印象深刻，因为“游戏橘子”那时还名不见经传，虽然1.7亿是个大| |数目且要做的又是台湾从没人做过的游戏主机机房，“能在短期内组成一 | |个团队投资在这项目上，显然他们有一套。”在第一次会议中，刘柏园还 | |记得他“讪笑”IBM的业务员穿得太正式，“有点过时”，结果IBM人马上解下| |领带、扯开领口和袖子，开始学着“游戏橘子”的语言哈拉起来，同样让他| |印象深刻。 | | | |　　“那时人人都说IBM是头大象，一头等着‘挂白旗’的大象，”IBM行销推| |广处经理王仰安笑着说：“现在它还活着，而且还会跳探戈，谁也不知道 | |它哪天会跳起迪斯科？”的确，当身型硕大的IBM动起来，不仅在原有的地| |盘立刻称王，还可以切入原本陌生的新领域，譬如近年受世界瞩目的服务| |市场。 | | | |　　近年来由IBM跳槽至其它科技公司的人不计其数，但IBM大中华区全球| |服务部总经理曾元曦却是个例外，他由甲骨文到IBM，为的就是IBM搭起的| |舞台“既新、又广大”，以他的核心业务──服务为例，包含“系统整合”、“ | |创新模式”、“基础搭建”3大项，这每一个单项中都有世界一流供货商，但| |“3个都能做的，只有IBM！”他以号称“中国思科”的客户深圳华为举例，为| |了建立客户管理系统，华为的董事长也会抛出这样的问题：“像我们这样 | |高成长的公司，却只有30岁的总经理，有没有对应的信息方案？”这个问 | |题当然他解答不了，但是曾元曦循着矩阵式组织向美国总部请求支持，美| |国IBM马上派遣专业顾问团队飞到中国服务客户，直到去年年底，IBM每天| |都有超过60人到深圳的华为“上班”，“而且是一个联合国部队，”曾元曦补| |充。 | | | |　　自从IBM示范出“大象跳探戈”的力量后，像一把钳子牢牢夹住客户的 | |矩阵式组织，已成为当今最流行的组织改革潮流，台湾东吴大学企管系教| |授黄家齐就指出：金字塔型组织强调部门功能性分工，抓的是效率；矩阵| |式除了功能分工外，更加强调横向间的连结，强调弹性。“现在很多企业 | |都转向矩阵组织，例如最近动作频频的宏基。”他指出。 | | | |　　扬长还需避短 | | | |　　但是别忘了事有正反，矩阵管理最明显的缺失，就是内部管理和客户| |窗口容易出现多头马车。当你有两个主管，你该听哪一个？当我要找IBM | |买硬件或服务，面前有两个销售主管，哪一个才是我该找的？ | | | |　　IBM当然也意识到矩阵的风险，近年来它也推出多项配套的管理原则 | |，例如主管“领导力”的训练，以及“组织决胜”的绩效制度。 | | | |　　“IBM要求主管的领导能力，标准比军队还要高，”大中华区董事长周 | |伟Yj强调。在IBM，主管们必须受过各式领导能力的训练，以“个人的气魄| |和才识”来服人；而非以“你的薪水单，是由我来批的”权力来领导；因此 | |即使有两个主管，IBM人多半也都会信服，主管也会彼此照会，不会出现 | |权力倾轧。IBM甚至有一套“360度绩效评估”的办法，每一个人的考绩，是| |由主管、同事和部属一起评分，只有真正获得“上下左右”都满意的IBM人 | |，才能坐稳IBM主管的位子。 | | | |　　“组织决胜”的制度更是IBM组织高效运作的核心，矩阵式组织最难落 | |实的步骤，就是怎么让非同一部门（甚至分公司）的同仁都能抛掉本位主| |义，协同防守与攻击。IBM的做法是：人事考核会将参与Team Win任务性 | |编组”（例如到深圳华为上班的美国顾问师）的IBM人，通通纳入项目的绩| |效评比中，不会有人付出却无法得到回报，这套系统经由网络，连结世界| |160国家的各个项目。 | | | |　　“IBM一直都有一个最著名的口号——‘思考’，郭士纳来后，他要我们‘ | |思考两次’，”周伟Yj指出改造组织的关键环节。在1993年蓝色巨人吹奏蓝| |色悲歌之际，IBM前后总共裁掉了82000名员工；2001年初，IBM在9年间又| |新增录用了97000位同仁。几乎同样的人数，但营收成长了260亿美金，获| |利来回差距160亿美金。 | | | |　　你不能不说：这套IBM风格的矩阵组织，正牢牢钳住华尔街、客户和 | |每一家科技公司的神经。 |
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