确定消费者真正想要的新产品
难以捉摸的目标：确定消费者真正想要的新产品 金宝汤公司花了五年的时间开发一种新产品——“即饮汤”。该款靓汤的创意在于随时都可 以享用，正如其推广者所言“改变了消费者对汤的看法”。索尼电子则立志开发一种比现 有尺寸更小的第一代随身听。在开发过程中，工程师置一款样品于水中，一边看着杯中 的气泡升起（表明尚有空间未被利用），一边说：“看到了吗？还有空间可以压缩！”在 默克制药公司，研究人员花了近20年开发并推出了“欣流”药（Singulair）——由一项获诺 贝尔奖的研究推动而最后制成的哮喘药。在可口可乐，不管哪一年，流水线上可能都会 有20至30种新产品。为了时刻保持竞争优势，市场主管们必须做好准备，完成一个接一 个的“产品蛙跳”。 金宝汤、索尼、默克和可口可乐的主管们参加了今秋由营销学教授罗伯特o梅耶（Rober t Meyer ）主持的沃顿营销学研讨会。会议主题为“新产品营销：明日世界——未来的消费者”。与 会嘉宾有可口可乐北美部美国零售部总裁兼首席营销官杰维尔o贝尼托（Javier E. Benito）、金宝汤公司“即饮汤”及便利业务处高级品牌经理翠西o布莱拉（Tracy S. Brala）、索尼电子美国市场调研及战略主任克里斯o加布勒（Chris Gaebler）和默克疫苗部负责HPV及新产品特许业务并主管营销的副总裁贝弗里o李布澜（ Beverly Lybrand）。 与会嘉宾就未来消费者需要的产品、不断预测消费者需求的必要性以及如何在竞争日益 激烈的环境下推广新产品所面临的挑战等议题展开了讨论。 梅耶将他们的营销挑战比作在费城经营一个球队。“你们这些人中了解费城这座城市，也 了解体育界规律的人应该知道：球迷是健忘的，他们不会记得球队过去的辉煌战绩，”他 说，“如果老鹰队在周日输掉一场球，那么球迷们会忘记他们过去的获胜纪录，把所有的 怒气都发泄到教练头上。在股东眼里，一个公司的价值绝不在于它过去的表现，而在于 今天的业绩和未来的发展。一个公司的价值关键在于其长期计划的能力。” 梅耶问与会嘉宾他们是如何从成千上万具有潜力的新创意和新产品中进行筛选的。可口 可乐的贝尼托说，可口可乐有“产品流水线”和一套评估每件产品潜力的“非常正规的流程 ”。可口可乐还有一个“门户流程”。在“第一道门”，你做研究分析，为产品潜力做评估排 名。通过“第二道门”之后，你就一直按照程序操作下去，直至准备推出产品。你在最开 始的“灰色区域”对新创意和产品进行思考。然后你开始穿越一道道的门，在此过程中， 你开始以不同的方法对产品进行评估。假如你的产品没有成功的概念，那就到此为止了 。 金宝汤的布莱拉表示她将从更早一些的流程谈起。几年前，就在开发“即饮汤”之前不久 ，她和其他同事自问：“有哪些是未来的关键成长领域？我们确定了四个应该进行开发的 领域。很明显，方便性是其中之一……”她和同事还自问：“这样做的远景如何？发展方向 是什么？”。我们有一个主打品牌，还有一个平台。在计划推进过程中，我们的许多创新 就是以这个平台为基础的。” 在索尼，产品开发分为两种不同的类别。一类是改进现有产品，牵涉到一个根据产品自 身价值对其进行评估的正式流程。另一类是创造具有突破性的新产品。这个过程没有那 么正式。加布勒负责从美国收集消费者、竞争者和市场方面的信息，在对其进行分析之 后提供给东京的设计师和工程师。他说，索尼往往会“有两支竞争性的研发队伍对同一项 突破性新产品开展研发。” “在默克，产品开发的驱动因素是医疗上的需要和重大健康问题，如癌症、阿兹海默症、 心血管病以及和当今社会潮流有关的一些健康问题如肥胖症、失眠。” 李布澜说，“至于如何决定方案取舍，那一定是那些能够致力于研究未被解决的医疗需求 的新方法和新产品。” 例如，默克目前正在开发一种新疫苗。这种新疫苗将针对一种叫做HPV（人类乳突状瘤病 毒）的病毒的几种特定类型。我们已经知道HPV会导致子宫颈癌。“研究结果发现，99.7 %的子宫颈癌不是含有特定的HPV类型就是与HPV有关，” 李布澜说，“有了这一发现，我们的研究人员就开始着手开发一种疫苗，专门用来预防H PV的感染。” 李布澜的职责是指挥HPV疫苗、HIV疫苗以及新疫苗的全球特许计划。 公司“点子箱” 一位听众向与会嘉宾提了一个问题：你们采取哪些激励措施来鼓励创新，让新创意在公 司里源源不断地涌现？ 在可口可乐，不同的团队，常常是来自可口可乐全球各地的人，一起出谋划策。“在默克 ，从事早期研发的团队对创造一种要马上推向市场的疫苗关注得不多，他们更重视的是 如何有一些重大意义的突破，确定目标以引发一系列全新的创意，”李布澜说。在金宝汤 ，创意可能来自好几个地方。从主题为“烹饪潮流”和“可能的滋味”的全球论坛，到布莱 拉称之为“草根”计划的创意征集活动——员工可以登陆一个网站将自己的创意投入一个网 上的“点子箱”。“点子箱”是公司的一项激励方案，“为员工提供机会，让他们测试自己的 想法，看看这些想法是否能符合消费者的需要。” 索尼采取的是加布勒称之为“胡萝卜加大棒”的激励措施。“胡萝卜”当然指的是对创新和 产品给予的奖励。加布勒说，索尼PlayStation的总裁实际上发明了游戏机控制台。“大 棒”，他说，“是员工因在公司未有创新之举而蒙受的一种耻辱感……如果某个小组有一段 时间没有创造新产品，你就可以切实感受到他们的不快乐。他们也许就像菲利斯（Phil lies）或麦茨（Mets）队的球迷一样沮丧。” 与会嘉宾对另一个问题的回答差异很大。这个问题是——当竞争对手亮出突破性创新产品 时，你们如何应对？“我想你必须要快速行动，”可口可乐的贝尼托回答说，“你也许不得 不实施‘蛙跳’战术，跳过一个产品。” 但是在金宝汤，布莱拉认为对竞争对手的举动反应过快——是对“一时的热潮而非真正的趋 势”的反应——也许是不明智的。她说：“如果我们“因为竞争对手正在这么做，就必须予以 回应”而推出的产品往往不成功。这样做会让我们偏离正常的轨道。 “你必须不断从竞争中学习，”默克的李布澜说，“我们推出‘欣流’的时候，我们的竞争对 手非常强大，根基非常牢固。但是他们低估了消费者对新产品的兴趣和需求。所以我们 一推出‘欣流’，他们完全没有防备。我认为不管你站在哪一边，你都必须要摆脱困境并 从中吸取教训。” 加布勒承认，当苹果将iPod引入市场的时候，“在某些方面，我们没有重视”。如果你仔 细想一下，会发现其实是我们发明了便携式音乐播放器。20世纪80年代晚期，我们注意 到人们走路的时候肩上扛着音响。我们因此意识到：“噢，原来大家希望能把音乐带着走 ”。我们在这一领域进行了长期的技术创新。日本的工程师发明了索尼随身听。我们在便 携式音乐市场的激烈竞争中不断学习，收获颇丰。苹果的优势之一是只做两个产品，更 容易集中精力。 另一位听众问，如果推出产品后反响不佳，从中可以吸取哪些重要教训？这样的挫折对 一个公司的营销战略有何影响？ “在默克，如果你推出一个产品，结果未获成功，这就已经传达了一个信息——记得不要出 格，” 李布澜说，“假如你轻信标新立异就一定会走红，从而舍弃传统做法，你就会麻烦缠身。 ” 可口可乐的贝尼托表示赞同。可口可乐最近推出一款新的有味运动饮料，结果在一年内 就不得不调整配方达四次之多。贝尼托指出失败的原因之一：“我们没有严格以消费者为 中心。我们想当然地认为这款新的能量饮料味道一流，因为一般的运动饮料口味都不怎 么样。但事实上，消费者并不想要一款口味很棒的能量饮料，解渴才是能量饮料之本。 所以说如果你不是真正本质的原则做事，你就会失败。” 灵感的源泉 与会嘉宾还回答了听众提出的以下问题：如何分辨一时的热潮和真正意义上的趋势；确 保新产品在零售点占据醒目位置的重要性；培训销售团队了解新产品的价值；市场调研 的价值；以及实施产品推出战略所面临的障碍。不过，一个简单的问题引发了嘉宾们最 具碰撞性的回答。这个问题就是——是市场推动创新，还是创新推动市场? “我希望我们10%的产品由市场驱动，”索尼的加布勒说，“而90%是推动市场的。大家可能 会觉得有些另类，但我认为一个真正创新的人往往不会从消费者那里去寻找灵感，他们 的灵感源泉来自设计领域、技术领域。” 默克的李布澜则持不同意见：“我觉得这其实是一回事。尽管你的顾客也许无法用确切的 言辞来表达他们需要什么，但实际上在他们潜在的行为、态度和影响中蕴藏着创意之本 。我们营销人的职责就是把这些潜在的创意从顾客那里提取出来。表面上看起来好像是 你自己想出来的，其实不是。” 金宝汤的布莱拉支持产品应由市场来驱动的观点。为什么呢？请听她说：“就食 品而言，就金宝汤而言，我们的一些失败案例就是因为推出新产品的时候没有很好地考 虑到市场需要。我们曾经推出过一款用塑料做外包装的靓汤，上市了三年。但消费者就 是不明白塑料包装和罐头包装有什么区别、优势在哪里。我们虽然有这项技术，但却没 能以一种消费者认为有价值的概念来加以推广。我们从中吸取了教训，并在此基础上创 造了‘即饮汤’。” 贝尼托认为，有时候为消费者创造一个新产品在根本意义上是“一个非常自然原始的过程 。有点像一个循环。你不得不小心翼翼。但我认为市场驱动和开拓市场两个因素兼有。 如果你能使两者合而为一，会有什么结果呢？协同作用就开始体现，也许受消费者青睐 的一项伟大技术就此诞生。”
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