竟聘上岗的原理与规程
竞聘上岗的原理与规程 竞聘上岗的原理和操作规程研究 　　(一)竞聘上岗的原理 　　当前，国内的大、中型国有企业人事制度改革正在向前推进，其中之一就是中层干 部的竞聘上岗。 　　干部竞聘上岗是与于部任期制和能岗匹配制密切相连的，能岗匹配原理是竞聘上岗 的理论基础，干部任期制是竞聘上岗的制度基础，这三者的结合使国有企业人事制度改 革成为操作性很强，威力也很强的一项行之有效的改革。 　　目前干部竞聘上岗有以下几种情况：规定所有干部任期，任期一到，全部下岗，而 后在企业内部范围内重新公开竞聘上岗；对现有空缺岗位与新增岗位竞聘上岗；对部分 岗位作竞聘上岗的试验，以求逐步推广。 　　竞聘上岗的原理是：具有一定学历和一定经历的人群均可以具备担任某一岗位职务 的能力。谁是这一岗位最适合者，必须通过公开竞聘的方式，从这一组人群中挑出最适 合、最匹配的人，使职得其才，才得起用，能岗匹配，效益最佳。 　　目前试行的竞聘上岗正是基于追求人才合理的开发，人才合理的配置，人才的最佳 使用为目的。同时是对传统的人事任免制度的改革，是极大地鼓舞斗志，广开才路的好 方法。 　　竞聘上岗应属于内部获取人才的一种方法，是当前形势下一个特例，具有创新性、 竞争性和科学性。 　　(二)竞聘上岗的操作规程 　　竞聘上岗是当前人事制度改革的一个新生事物，是传统的人事管理向新型的更注重 能力开发的人力资源管理的转变，竞聘上岗应符合一定的操作规程，否则，不仅影响改 革的权威性，而且也直接影响改革的效果。 　　1．竞聘上岗的岗位必须事先公布，必须使所有员工周知。 　　2．为保证竞聘上岗的公正、公开、公平，必须成立竞聘上岗领导小组，小组内应至 少有一人是企业外部专家，负责指导较专业、较科学的竞聘工作，同时监督其公正性。 　　3．所有竞聘岗位无一例外的不能有定选对象，领导不能参与推荐、暗示或个别谈话 。 　　4．竞聘岗位均要有科学完整的岗位说明书，并公告企业员工周知，对应聘条件的设 计必须具有普遍性，不能针对某些个体或小群体，应结合企业实际情况，确定合适的基 本条件。 　　5．要注意“申请池”的大小规格，一个岗位，不能只有1个人、2个人申请，一般不应 低于1比6的比例，“申请池”太大也不好，应聘者的希望过于渺茫，竞聘费用也高，“申请 池”的大小，通常与竞聘条件的选择有关，一旦出现“申请池”太小，可考虑放宽竞聘条件 或放弃该岗位的竞聘，待条件成熟时再竞聘。 　　6．竞聘的步骤可按以下方法进行，部分企业可根据具体情况采用其中的若干步骤。 　　(1)发布竞聘公告：包括竞聘岗位、职务、职务说明书、竞聘条件、报名时间、地点 、方式等。 　　(2)对“申请池”进行初步筛选，剔除明显不符合要求的申请者，使“申请池”变小。 　　(3)组织相关的“文化考试”或“技能考试”，组织必要的与竞聘岗位有关的其他测试。 　　(4)情景模拟考试。 　　(5)组织“考官小组”进行综合全面的“诊断性面试”，面试的指标体系的设计和权重体 系的设计是至关重要的，一定要有针对性，不同的企业应采用不同的指标体系和权重体 系。 　　(6)辅以一定的组织考核，对应聘者以往的工作业绩，实际的工作能力，群众对其的 认可度等进行考核，按1比3推荐给企业领导。 　　(7)按德、才、能、识、体进行全面衡量，在符合企业运作的决策会议上作出决策。 　　(8)公布决策，宣布任命。 　　四、诊断性面试与优质人力资源的获取 　　诊断性面试是竞聘上岗的关键，任何书面测试、电脑测试都无法象面对面的诊断性 面试那样直观、立体和准确，诊断性面试充分利用了专家系统的经验、知识、智慧和信 息，充分利用了专家的概括能力、判断能力、推理能力和分析能力，这是专家集几十年 经验之所得，同时包含了群体智慧的结晶，准确度、可信度均较高。 　　(一)面试考官小组的组成 　　面试考官小组由7—9人组成为宜，应由专家、董事会代表、分管领导、部门主管等组 成，面试小组成立之后，应由专家进行面试考官培训。 　　(二)面试主考官的选择 　　面试主考官应由人力资源专家担任，通常应选择阅历较深、知识域宽广、经验丰富 、公正正直、精通人力资源管理的专家担任。面试主考官必须具备的素质最重要的有三 条：有洞察力、爱才惜才、善于把握人们的情绪和宏观驾驭面试考场环境的能力。 　　(三)面试考场的布置 　　不少专家认为，面试考场必须是融洽温馨的，这对于当前的“竞聘上岗”而言是正确 的。但就一般意义上的面试考场布置，必须根据面试的目的要求而定，对大企业的第一 把手、重要岗位的竞聘，有时考场特意布置成严厉而有压力，以测试应聘者的心理承受 能力，“竞聘上岗”是内部人才的选拔，是一种开发人力资源、使能岗匹配度提高的重要 的人事制度改革，考场应是既严肃又有人情味，既紧张又不失温馨，同时考场的布置应 注意以下几点： 　　1．考生席与考官席的距离不宜太远，便于考官观察考生的面部表情和身体语言。 　　2．考生席与考官席的桌面布置应基本相同，如有相同颜色的台布，饮料和茶杯、纸 、笔等。 　　3．考生席的周边或桌上最好有鲜花布置。 　　4．场记应安排在考官席的右边或左边。 　　5．如有听众席，听众席应离开考官席一段距离，坐在考官席的后面，不要摆在考官 席左右两侧，以造成“U”字形包围了考生席，使考生感到太大压力。 　　6．应有共同的计时钟。 　　7．要有明确标志的主考席，考生席和场记席。 　　(四)面试方式的选择 　　面试方式有结构式面试、随机式面试、压力式面试和逆向式面试，对于岗位竞聘而 言，最适宜的面试方式是采用结构式面试与随机式面试相结合的方式。 　　1．面试方式 　　通常由三段组成：竞聘演说；结构化面试题(对同一岗位的竞聘者而言是相同的)； 随机面试题。 　　2．竞聘演说 　　由竞聘者用6- 10分钟时间对应聘岗位作竞聘演说，竞聘演说包括对岗位的认识，现有岗位运作情况的 评价，本人若当选后将要施行的战略和战术。 　　“竞聘演说”是考官观察竞聘者的“第一印象”，应对考生的仪表、风度、谈吐、气质 等进行观察，对其竞聘演说的实质性内容：认识、评价、方略等所表现的分析能力、概 括能力作出自己的评价。 　　竞聘演说可事先准备，因此请人代笔操刀的事一定难免，虽然比例很小，但依然存 在，因此，主考官必须记录下其中重要的部分，在随后的随机性问答中加以提问，以判 断演说词的真伪及进一步了解其对竞聘岗位的认识。 　　3．结构化面试题 　　结构化面试题是指对同一岗位所有的考生均相同的面试题，结构化面试题应规避过 分专业化、知识化的题型，应以趣味性、通俗化题型为宜，这类题型没有划一的标准答 案，即每个考生均能理解这个题目，均有能力回答这个题目，答案可以五花八门，但考 生的回答必须能“自圆其说”，考官从中考察考生的理解能力、分析能力和概括能力等， 下面提供三个结构化面试题，供大家参考： 　　面试题一：有一位总经理乎下有一个子公司，去年的业绩非常突出，总经理表扬了 他们。今年上半年以来，所有的职能部门都反映该子公司的领导态度骄横，出言不逊。 总经理经调查核实后，撤了其中几个人的职，并说：“在效益和稳定中我取稳定。”请问 ，您对总经理的做法同意吗?请说明理由。如果您是总经理，您将采取何种方法解决骄兵 悍将的问题? 　　面试题二：改革开放初期，有一幅漫画讽刺那些妒贤的领导是“武大郎开店，一个比 一个矮。”，后来有一位学者说：“武大郎开店有道理，只有这样，企业才能稳定。”请您 说说您的看法。并说说您自己是如何识才、用才的。 　　面试题三：美国管理学家荷西认为有四种领导类型，分别是指导型、培训型、支持 型和委派型，每一种领导类型有不同的行为方式，请问，您认为何种领导类型更好些?您 通常采取何种方式来指导下属的工作? 　　4．随机性面试题 　　随机性面试是在考生竞聘演说和回答完结构化面试题之后进行的，由主考官提出一 些因人而异的随机性问题。通常是围绕考生前面的表现提出，也可根据岗位对能力的要 求提出问题。 　　下面是对三个不同考生的随机提问问题。 　　考生一：(对一个职业女性提问) 　　1．你如何凝聚你的员工和团队? 　　2．有人说现代企业管理的六字方针是学习、沟通、激励，请谈谈你的体会。 　　3．有哪几种非物质激励? 　　4．假设你要交异性朋友(一般的)，有四种人：(1)野心勃勃的； (2)淡泊与世无争的； (3)温柔体贴的；(4)刚毅而好为人师的；你会首先选择哪一种? 　　5．你喜欢过轰轰烈烈但十分艰苦的生活，还是过平淡而轻松的生活? 　　考生二：(对一个自认为有很好的人际资源的考生提问) 　　1．你现有的人际资源是如何获取的?今后如何继续拓展? 　　2.你较之他人拥有哪些特别的．气质? 　　3．非正式组织的核心或权威人物是如何产生的? 　　4．以人为本的核心是什么? 　　5．有四个词：责任、忠诚、爱护、悍卫，请各挑一个词表示你对工作、家庭的态度 。 　　考生三：(对IT界的一个竞聘者提问) 　　1．IT界是最不稳定的群体，人员经常流动、躁动不安，你觉得为什么会这样?你是 否加入这种流动的队伍? 　　2．重用的概念是高官、高薪，还是发展空间? 　　3．你的长处是IT，打市场的能力较弱，你用自己的短处去比别人的长处，是否会事 倍功半? 　　4．如果搞技术的报酬高，有特别贡献的技术人才报酬甚至高于总经理，报酬机制很 好，你还会再竞聘市场部经理吗? 　　5．你从武夷山来到厦门，从山到海，谈谈你对山与海的看法。 　　(五)面试考官必须规避的错误 　　1．“眼缘”产生的错误判断 　　考生一进入考场，考官的第一印象是从“眼缘”开始的，有的考官第一眼看顺眼了， 甚至感到可爱、喜欢，那么下面的判断就可能出现偏差，因此必须规避由“眼缘”产生的 连锁反应。 　　2．“心缘”产生的错误判断 　　考生一开始谈话，考官可能在兴趣、爱好、价值观等与考生“心有灵犀一点通”，这 种“心缘”会导致考官与考生的“息息相通”，甚至有“知己”的感觉，这种感觉一旦产生， 就可能使考官的判断失之公正。 　　3．判分时“前紧后松”或“前松后紧” 　　给考生打分，前后尺度不一致，由于经验和对“申请池”的整体素质认识不清，经常 出现“前紧后松”或“前松后紧”，因此，考官必须认真作记录，必须用同一尺度去衡量各 位考生，力求公平。 　　4．“近期效应”或“重要事件效应”产生判断偏差 　　因为竞聘上岗是内部获取人力资源，大部分考官均与考生认识，因此，考生的近期 表现可能会对考官产生重大的影响，使考官以偏概全，有时一些重要事件也会产生效应 ，影响了考官的判断，如某一次企业歌咏比赛，某考生得了第一名；某一次重要球赛， 某考生表现得特别优秀等。 　　面试考官必须规避的错误还有其他方面，如亲戚、朋友、老同学，以及涟漪效应等 ，最主要是以上四点，考官培训时必须予于指出。 　　结后语 　　优质人力资源的获取是每个企业面临的最重要课题之一。面对竞争的市场，面对加 入WTO之后人才的竞争和争夺，优质人力资源的获取更成为最严峻的课题。人才竞争始终 是各类竞争的制高点。因此，对优质人力资源的获取给予高度重视，并认真加以研究是 十分必要的。 　　当前，国企的人事制度改革正进入高潮，“岗位竞聘”是其中十分前卫的课题，本文 以这个热点和难点问题作为研究对象，提出了人力资源获取的一些方法和途径。“雄关漫 道真如铁，而今迈步从头越”，让我们与企业一道共同来研究优质人力资源的获取、保留 和发展，使我国企业的人事制度改革快速地更上一层楼。
竟聘上岗的原理与规程