经理也疯狂
经理也疯狂 | | |　　 | |把一个流程紊乱、效率低下、官僚主义、客户不满、严重 | |亏损的企业转变成士气高昂、客户满意、盈利倍增这样欣 | |欣向荣的局面，需要多久？两天。 | | | |两天？！两天。 | | | |在前程无忧总裁甄荣辉主讲的"实战模拟：团队竞争优势再| |造"的课堂上，你真的能做到！事实上，最重要的并不是你| |做到了这个结果，而在于在这个数家"企业"激烈竞争的过 | |程中，你能掌握非常有用的管理工具和思想，从而真正起 | |到提高你自己和改善你的企业的作用。 | | | |这是个游戏吗？ | | | |市场上共有A、B、C三家贺卡公司，同行，死对头。每组11| |名"企业成员"，分别是：4名行政人员（负责处理文件、核| |算费用、财务报表等，相当于实体企业的财务部和行政部 | |），2名生产人员，3名研发（确定企业的产品规格、研发 | |新产品），另外两名销售。老板并没有限制你不可以怎么 | |经营你们各自的企业，只是假定人力、场地成本固定不变 | |。竞赛的目标？用你的业绩打败另两家公司！客户满意度 | |、盈利能力、员工士气、企业竞争力……跟实际企业没什么 | |两样。 | | | |竞赛分为六个周期，每个周期内完成接订单、设计产品、 | |购买原材料、生产、送货、各项改革措施等完整的企业活 | |动，限时20分钟。每个周期之后会有总结，周期之前也会 | |有时间讨论和计划企业经营情况。 | | | |惨不忍睹的第一周期 | | | |一连串的大会、部门小会、公司小会之后，大家了解了相 | |关的介绍。于是开始第一周期的活动。一声哨响之后，三 | |家公司30几号人顿时忙活开了：领表格、买原料、抢订单…| |…一个字："乱"。一转眼的功夫，20分钟结束了。大家回到| |大会议室总结战况。 | | | |真是难以接受这个事实！要知道，每组的组员都是来自各 | |公司的中层以上管理人员，有的甚至自己是老板哪！来， | |看看成绩吧。A公司是干得最好的，交货？1个。11个人， | |在前面接近1个小时的反复介绍后，整整20分钟时间，忙到| |出汗，只交了1张贺卡！说出来都没人信。别急，B和C公司| |更糟，交货：零。真叫人抓狂！ | | | |笔者是C组的研发，当时，我根本顾不上管同组别部门的同| |事在干嘛，更没空看别公司的人在怎么搞，就凭着"我是负| |责本公司贺卡研发的，我必须研制出适销对路的贺卡样品 | |来"的想法，手忙脚乱地拿材料、剪卡片、剪图、贴图、想| |贺语、写字、装饰，只恨小时候美术课和手工课学艺不精 | |了！搞定，我做成了一张情人卡！不过，估计谁拿去送给 | |女友一定会起到适得其反的作用。这时，20分钟刚好结束 | |。 | | | |第一周期的总结会绝对叫人汗颜。每个人都在心里问自己 | |，怎么会这样呢？甄荣辉先生告诉大家，这门课是哈佛大 | |学MBA学院入学第一课。哈佛的MBA每个人都非常有能力和 | |自信，这堂课就是为了教会大家，不管你个人多有能耐， | |如果不和团队融合协作，就连这么简单的事情都会做出这 | |么烂的结果。 穷则变，变则通 | | | |第二周期开始前的计划时间格外重要，大家认真地讨论企 | |业运作的流程，"书记员"Tracy画出了按照产品流水线进行| |的部门之间流程图示，并且调整了部门结构。所有的组都 | |认为行政人员冗余，而生产能力不足。当然，改革是要付 | |出代价的，每项变动都必须计入成本费用。 | | | |回到我们C组，我们是改革态度最坚决的，事实上，还在第| |一周期中，我们敏感而大胆的行政部负责人Landy就意识到| |生产能力严重不足了，所以决定调走两名"人浮于事"的行 | |政人员Charlie和Angela，甚至还"釜底抽薪"地调走了一名| |我们研发部同事Waters。我们的方针是，让生产能力最大 | |程度地发挥出来，完成销售拿回的订单，从而依靠完成订 | |单的客户满意度和利润赢得胜利。我们都是很有团队合作 | |精神的啦！组织说生产部需要，被调的同志二话不说就去 | |了，剩下的我和另一名同事就任劳任怨做研发。 | | | |第二周期开始！在经历了第一轮的教训之后，每个组、每 | |个部门、每个人，都如剑出鞘，锋芒毕露。大家比上一轮 | |更加疯狂地忙碌、跑动、喊叫。我也哇哇叫啊，因为上个 | |周期辛苦做出来的情人卡不见了！虽然它简直见不得人。 | |后来才知道上一轮结束后被清场时当作垃圾处理掉了。是 | |的，它到了属于它的地方，可我不甘心哪！没有办法，重 | |新做，抽时间拐了一眼别组?quot;作品"，灵感上身，顿时| |变得心灵手巧起来。这一轮，我成功地做了两个样品，而 | |且象保护知识产权一样保护好了。 | | | |时间到了，大家恋恋不舍地放下手中的活儿。原来我们都 | |是那么敬业的！投入地工作，还真是有痛快的感觉。第二 | |周期的业绩当然大大提高了。A组订单14，交货14，从上一| |周期亏本211，变成盈利57。B组订单30，交货只有8，不过| |因为B组生产的是高档市场产品，实现的盈利达到了99。我| |们C组虽然生产量是最大的，有16张，但因为大部分是大众| |市场产品，而且我们积极购买了市场报告，所以只实现了 | |净利润29。 | | | |我们是最不服气的一组了！明明生产量是最大的，而且投 | |入的都是合理必要的地方，结果却输了。痛定思痛，我们 | |认为生产部门5名同事是需要的，但是他们有不少时间没有| |利用起来，在发呆等活干。不是订单量少，我们优秀的销 | |售Jasmin和Lizzie甚至不敢多拿订单回来。而是原料不能 | |最快速度到位，生产标准不明确。这两个问题都和我们研 | |发部有关，而研发部在调走一人的情况下捉襟见肘，于是 | |考虑改进。因为制作一张标准的贺卡样品很费时间，所以 | |我们就决定在A4纸上用图纸的形式，按照折好的贺卡样式 | |，在每个页面上画出具体规格。我们甚至在生产部"培养" | |了一名技术人员Angell，她看得懂我们画的"图纸"，而且 | |会计算购买什么材料、买多少，她简直是拿生产部工资的 | |研发部人员。 | | | |此外，第二周期过后，我们还针对每个部门作了任务分析 | |，理清楚每个人是负责什么的、他的业务从哪里开始、去 | |向哪里、作何用途、和谁交结等，就可以避免没头没脑和 | |乱七八糟。 | | | |第三周期，大家的感觉是驾轻就熟。我们研发部一开始用 | |最快的速度告诉生产部产品规格，行政人员立刻买来原材 | |料，先参照上周期做好的样品生产第一张订单需要的产品 | |，与此同时，我们研发部就根据市场调查报告画好了另外 | |几张订单所需产品的"图纸"，这样有标准可循，做起来就 | |快了。这一轮我们做完了28张贺卡，全部完成订单！和另 | |两组的结果一比较，我们的表现更好些，但优势还不明显 | |：A组和B组分别生产了17张和25张。 | | | |可怕的后半赛程 | | | |一天的时间飞一样地过去了，我们斗志正盛，改革心切， | |但是该休息了。列宁说的嘛，不会休息的人就不会工作。 | |管理者们却常常忘我工作、乐此不疲，正好是我们这样的 | |感觉。 | | | |经过一晚的休息和思考，第二天的后三轮竞争趋向白热化 | |。特别是B组还进行了"企业瘦身"计划，精简了人员。而咱| |们C组继续在动脑筋怎么让生产部的产能充分发挥出来。最| |后决定建立流水式生产线：一人专门切底卡，接着一人专 | |门剪贴图，再一人负责写贺语，第四人做贺卡装饰，还有 | |一人协调生产、机动。研发部的目标则是把上期画的"图纸| |"变成标准样品，以使生产部直接"依样画葫芦"，而不必一| |次次看"图纸"确认多个规格要求了。 | | | |事实证明，这样的变动方向是合理的，但很多地方需要改 | |进。举例来说：当负责切纸的同事开始忙碌的时候，另外 | |四位下游生产同事在睁大了眼睛看和等他，而时间却无情 | |地在过去。第二天的第一个周期，我们生产了37张贺卡， | |仅比上次增加了9张。而A组和B组的产量都达到了25张，其| |中B组是精简了组织后的成绩，他们的人均产能和利润是最| |高的。而且这两组的定位多在专项和高档市场，产品单价 | |高，反映在利润上，不遑多让。不过这一轮非常可喜的是 | |我的研发部同事Jane如梦初醒，一口气做完了四张标准样 | |品！ | | | |我们坚信流水线生产是正确的方向。问题是，怎么能避免 | |有人闲置？显然，在竞争这么激烈?quot;商战"中，任何人| |都不能容忍哪怕是一秒钟时间、一点点资源的浪费。在现 | |实生活中又何尝不是呢？只不过没有这样明显罢了。 | | | |我们讨论了两个改革方案。精神是一致的：再细分。不同 | |的是，一个方案是3人一个生产小组共分2组，另一个方案 | |是2人一个生产小组共分3组，小组按订单生产。热烈的讨 | |论还没来得及全部讲好，第五周期的开始时间到了。我们 | |匆匆地决定2人一组分3组，并且调"技术人员"到生产现场 | |监管产品规格关，这样我就调离研发部了。为什么2人一组| |呢？因为组小的话，可以充分利用每个人的时间，不可能 | |闲着。我们考虑的是：一开始，一个人切底卡，一个人很 | |快地看一下订单和样品、确认产品规格，然后剪需要的贴 | |图，这时候第一个人切完卡了，贴已经剪好的图，而剪图 | |的一人做完后就在已经贴好图的卡上写贺语，再前面贴完 | |图的同事拿写好贺语的卡片进行最后的装饰，最后是收工 | |，拿下一张订单生产。这样的过程不可能有一秒钟是空闲 | |的，而且是3个小组在同时开工，一下子就可以完成3张订 | |单！ | | | |在第五轮的较量中，我们用这个办法把生产能力增加了一 | |半，做完了51张贺卡，不过也只比另两组略多一点。A组42| |张，B组更是达到了50张！他们人少也做到这么多，实际上| |是超过我们不少的。从利润额上比较，我们更因大多为大 | |众市场产品，售价较低而吃了大亏，仅以371的净利润不敌| |A组的386和B组的507。 | | | |总结这一轮失利的原因是初次使用新办法，相互的磨合还 | |不够熟练。连暂时领先的两组对手都承认我们的流水线生 | |产是潜在的大威胁。我们研发部最后一名同事也加入了生 | |产线。可怜的研发部"名存实亡"，在事实上被生产部"兼并| |"了，但是我们得到了产品规格最快确认和现场咨询的好处| |。那么，分不分开部门又有什么必要和区别呢...
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