电力能源企业_新晋管理人员培训

n 课程大纲

**部分：走进管理 – 管理内涵及管理角色认知与定位

一、 成在管理，败也在管理：管理胜任与管理有效性决定企业的成功运营；

1. 案例：一个汽车工厂起死回生的案例启示；

2. 案例：经济发展趋势及全社会能源需求数据分析以及思考；

3. 案例启示：管理效能是企业**大的生产力；

二、 从技术走向管理 – 角色转换，管理者需要做些什么：管理要务分析；

1. 案例：我很“忙”我很“累”但为何总是效率不高？效果平平？

2. 案例:从孤独求胜到团队经营,你准备好了吗?

3. 走出“瞎忙”怪圈 -- 管理者如何才能忙出方向，忙出结果？

4. 大方向决定小方向 -- 基于企业战略的组织绩效体系分解；

5. 现场讨论：如果要给管理一个定义 – 揭示管理实质和管理核心要素；

6. 管理如何有效 - 进球才是硬道理（以绩效论英雄，以结果论成败）；

三、 管理者是组织绩效的绝对保障者 – 管理角色与管理职责认知；

a) 现场讨论：从员工到管理者，在角色和立场方面都有哪些不同？

b) 承上启下：上情下达，下情上传；

c) 左膀右臂：组织目标与绩效的绝对保障者；

d) 多重角色：桥梁、镜子、催化剂；

e) ……………………………………;

四、 现场讨论：基于多重角色需要，胜任的管理者需要配备哪些核心素质与能力要项？

第二部分：打造卓越职业经理人 – 职业经理人的职业道德与职业素养

一、 职业经理人的职业道德

1. 案例 现象：职业道德沦陷现象呼唤法律“拯救”；

2. 思考：互不信任、互相伤害、社会公共系统治理混乱的乱象何时了？

3. 行有行规，道有道法：从行业到个人，修身为本，严以律己；

4. 职业经理人的修身之道：正人先正己 - 人人都需要内省、自律和慎独；

5. 道德底线是高压线 – 职业经理人不可逾越的3条底线；

二、 职业经理人的职业素养

1. 合格职业经理人的衡量基准 – 职业经理人职业化的5大基石；

a) 严谨的“职业道德”

b) 规范的“职业行为”

c) 过硬的“职业资质”  

d) 扎实的“职业技能”  

e) 理性的“职业心态”  

2. 内在态度决定你的外在行为 -- 卓越职业经理人的5大职业意识；

a) 诚信意识

b) 责任意识

c) 团队意识

d) 协作意识

e) 创新意识

第二部分：打造优心团队领导力 – 团队建设与沟通协作

一、 管理者的影响力塑造与团队凝聚力打造

3. 团队管理者影响力的深层次探讨：你的下属凭什么听你的？

4. 有的上司人气很旺？威望很高？而有的则不然...?

5. 问题:下属凭什么听你的？管理者的影响力何来？

6. 影响力塑造：    力？    力？    力？       力？……？

7. 领导力模型启示：权利性影响力和非权力性影响力对比；

8. 案例：当你遭遇非正式领导：如何成为更服众的团队管理者?

二、知人善用，活用巧用，打造团队高绩效能力 - 人才差异化激励与阶梯式培养

1. 案例：松鼠与鸭子的分工问题；

2. 有效管理首先要做到知己知彼，知人善用 – 如何根据员工不同的优势特长和性格特质进行合理分工？

3. 如何使激励更具实效性 –关于团队激励的5个核心问题；

4. 团队管理者如何运用多元化的激励手法 – 实效激励如何两手抓？

5. 激励真相：激励不只是胡萝卜 大棒这么简单

6. 案例：科技创新加分与拾金不昧；

7. 案例：奖对人了吗？

8. 案例：有人真的下岗了；

9. 奖得突出，罚得鲜明 – 正激励与负激励尺度的把握；

10. 教会他成长，让他去成长：部属成长历程中管理者不可获缺的重要7角色；

11. 关键员工可以创造一般员工3－10倍的生产力：关键人才的界定、培养与储备；

12. 心首先要稳下来  -  引导部属思考个人发展的5个核心问题；

13. 既要钻石型员工，也要金子型员工：为不同类型的员工做好职业生涯设计；

14. 谁的问题谁面对 –高效训练下属 7步法；

15. 授权是建立信任的系统工程  - 授权体系建立的TACCC模式；

16. 放手也是一种管理 -- 管理者的授权委派10要诀；

第三部分： 目标下的统一阵线  - 高效沟通与协作

一、  上司（向上）沟通与配合

1. 向上关系经营案例区：我和上司去见客户；邮件门回顾；

2. 开启思维：戒烟的故事；

3. 何时需要沟通：向上沟通常见问题情境；

4. 上司不是用来抱怨的：和上司建立工作信任的“4心”原则；

5. 管理沟通工具4：领会上司意图 - 如何与上司有效沟通；

6. 管理沟通工具5：别碰雷区 - 和上司相处的10个特别注意事项；

7. 管理沟通工具6：PDP领导特质分析- 你的上司他/她更像哪种动物？

二、 部属（向下）沟通与执行

1. 何时沟通: 基于PDCA管理循环链的部属沟通要点；

2. 案例：当员工对所分派的任务不认同时…

3. 好的开始意味着成功了一半: 目标任务分配环节的沟通要点；

4. 案例：当员工遭遇无法跨越的障碍时…

5. 过程管理确保成果落地: 部属目标实施过程的双向沟通要点；

6. 案例：员工为什么不做他们应该做的事？

7. 过程的问题发现与问题解决: 当员工遭遇任务目标障碍问题时的沟通策略；

8. 管理沟通工具1: 沟通前的问题分析 - 员工目标达成障碍分析逻辑树；

9. 管理思维突破:  探求真相 – 从员工问题寻找背后的问题；

10. 管理沟通工具2：管理者下行沟通自检8要素；

11. 操作实例：如何处理部属问题反馈过程中的分歧或对抗？

12. 管理沟通工具3：下行沟通策略20条；

三、 平级（跨部门）沟通与协作

1. 案例：恼人的工作计划；

2. 合作是必须的：企业战略分解、绩效下分与部门合作；

3. 部门协作为何问题多多：跨部门沟通与协作常见问题与案例展示；

4. 跨部门沟通的两大难点：

5. 跨部门之间的上下级（斜向）沟通

6. 跨部门之间的水平沟通

7. 部门沟通与协作的两个着眼点；

8. 跨部门合作解决6方案：从目标共识到冲突处理；

9. 如何分饼：人际冲突处理行为意向的维度（二维模型）；

10. 和谐中的共赢模式：与其他部门同事的相处之道；

11. 管理沟通工具7：不可不知的跨部门协作8个行动指南；

12. 结束语：管理从来不是简单的复制；

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