企业“5M”实战研发项目管理

企业5M实战研发项目管理
【课程背景】
技术密集型高新技术企业，业务以项目运作为主，尤其是跨部门项目，日常运作比重在降低，经营业绩很大程度由项目管理水平决定。诸多企业开始重视项目管理，重视项目管理人才的培养。但令人遗憾的是，项目管理问题仍旧比比皆是，项目延期司空见惯，甚至有人讲“没有我们完不成的项目，但我们也没有按时完成的项目”。
您所在的企业，在项目管理过程中，是否经常遇到以下这些倍感困扰的问题？
项目目标、范围不明确，项目计划制定过于乐观。
项目进度跟踪不及时，变更缺乏控制，技术问题没有及时解决。
项目交付件不明确，项目交付质量不过关，项目验收流程不完善，项目总结不到位。
项目的组织不健全，项目经理领导不力，跨部门协作不得力，资源配备不及时。
本课程针对上述问题，紧扣项目管理5M关键点，充分利用讲师多年培训和咨询实践经验，有效运用案例研讨、情景模拟、现场演练，与学员共同把脉研发项目管理中的主要问题，重现工作场景，和学员一起查找问题症结，寻求解决方案，制定行动计划，跟踪实施结果。
何谓研发项目管理5M？
成败攸关(Momentous)——项目成败的因素
成功开端(eMbryonic)——项目启动
计划优先(Machinate)——项目计划制定
管窥洞见(Monitor)——项目执行控制和收尾
团队作战(teaM-work)——研发项目团队建设和管理
【课程收益】
通过学习研发项目管理模式与实践，可以识别出产品研发进度缓慢、质量不佳的主要问题，能够应用项目管理重要工具分析和解决项目管理中的80%以上的问题。
通过学习，能够使用项目计划和监控的方法加快项目进度，有效的使用项目进度控制的方法，监控项目进度，使得项目进度延期率降低50%，项目周期缩短至少20%。
通过学习，提高项目经理技术工具与管理技巧应用的熟练程度。通过本课程后续的五三一行动计划，落实到位，项目管理工作效率提升30%以上。80%以上的项目经理能够成为研发工作的责任承担者，同时也成为团队领导者。
【适合对象】
企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、PMO（项目管理办公室）主任、研发技术骨干、中试部经理、质量部经理等。
【教学形式】50%理论讲授+30%现场演练+20%点评与总结
【课程时长】两天/12小时
【课程大纲】
模块一、成败攸关(Momentous)——项目成败的因素
本模块学习目标：建立本课程学习的项目组织，明确本课程学习内容；理解做好项目管理的关键因素成功做法。
传统项目、现代项目、敏捷项目、极限项目的特点？
VUCA时代项目管理的重大挑战：三角制约和六角制约案例研讨：A公司产品开发项目失败的原因分析
现场演练，
分析并理解产品开发项目成功的关键因素项目成败到底谁负责？成功研发项目管理的典型做法
产品战略和产品开发项目管理
从单个项目到项目群、项目组合
模块二、成功开端(eMbryonic)——项目启动
本模块学习目标：如何申请项目资源，如何确定项目范围，以及项目启动会议的相关管理技巧。
案例研讨：项目立项阶段研发项目管理面临哪些重大挑战？
失败的开端：“奇葩”项目种种
项目任务开发书
项目团队有效解读：项目经理、项目核心组、项目外围组
需求收集常用方法
$APPEALS分析方法及实例
项目任务书4W2H
项目开工会
1）如何开好项目开工会
2）开工会议程、开工会管理技巧
模块三、计划优先(Machinate)——项目计划制定
本模块学习目标：如何通过良好的项目计划对项目进行科学有效部署，而不是盲目的开展项目工作？
1.产品上市时间对产品利润的影响——资源在不同版本中分布
2.项目计划管理的核心过程——项目进度管理五步走
3.工作分解结构WBS分解标准、分解方法、分解示例
4.RDPM框架下项目计划制定方法、制定时机、示例
5.公司能力+市场情况——里程碑计划、人事匹配
6.进度计划中的时间参数、工期估计常用方法
——比较法、专家法（Wideband Delphi）、三点法（Pert Sizing）、推测法介绍
7.计划评审技术、PERT图、PERT示例——关键路径法CPM介绍和示例练习
8.项目资源使用曲线和资源管道管理
模块四、管窥洞见(Monitor)——项目执行控制和收尾
本模块学习目标：如何掌控项目状态，如何有效跟踪项目执行情况，如何有效收尾，以确保项目可控并取得成功。
项目控制路线图
计划控制的主要手段：常见七种
项目经理一天都做哪些事情？定海神针——计划控制
项目控制手段
项目报告机制，双螺旋汇报
项目会议、会议内容与程序
问题受理和升级机制
项目成熟度分析
项目状态转移跟踪
项目审计
项目基线控制
计划核算与变更控制
工作任务管理之工作日志、个人周报
——高效的会议与糟糕的会议
绩效辅导贯穿绩效管理的始终
——绩效辅导方式、类型、结果、冲突处理
资源分配模式、资源管理三个层次
研发体系人力资源管理、技术职位、任职资格管理
项目汇报机制
四种团队关联汇报、分层汇报机制
项目管理部月报编制和汇报演练
案例：项目汇报演练
项目收尾
项目收尾主要工作
项目回顾
项目的成员评价
绩效审查：项目交付件确认，客户验收（内部客户、外部客户）
经验提炼和固化
模块五、团队作战(teaM-work)：研发项目团队建设和管理
本模块学习目标：跨部门团队管理与考核是项目成败的关键因素，如何组建、管理、考核跨部门团队并且规避误区？
三种组织结构类型介绍：职能型、矩阵型、项目型
不同组织结构的特点比较
组织结构选择考虑的因素
组织结构选择参考演练
产品线组织建设
PMO（项目管理办公室）的定位
分层分级职责定义和协同
项目管理办公室各角色的介绍：PAC/PMT/PDT/LMT
产品研发团队与项目团队模型
案例：某公司项目小组的构成
核心小组组长LPDT的职责
核心小组、外围小组角色和义务
职能部门经理的角色和义务
产品开发团队成长的过程
产品开发团队项目管理常见问题应对之策
矩阵式组织有什么管理难点？如何规避？
课程收尾：
回顾思维导图、五三一行动计划、项目管理进阶书籍推荐。

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