中层干部综合管理技能提升课纲

企业中层干部综合管理技能培训
主讲：蒲黄
【课程背景】
从企业业务骨干晋升到中层干部，“员工”与“管理者”两者承担不同责任，扮演着两种不同角色。90%的员工上升到中层干部时，都很容易混淆两个角色，这一转变过程令许多人饱受艰难和挫败。
“角色认知与转换”是企业中层干部必须经历的一道坎。员工要成为称职的管理者，必须在核心技能与工作重心方面做出重新调整，彻底忘记旧身份，揣摩新角色的要求，必须经过重重蜕变、次次完善的过程才能逐步实现。
【解决痛点问题】
解决中层干部事前不会计划请示，事中不会汇报反馈，事后不会总结分析，工作让领导不放心、不满意的问题；
解决中层干部“对上不负责，对下不管理”的问题；
解决中层干部没有工作责任心，遇到困难“推、拖、档”的问题；
解决中层干部未按时间节点监督、控制工作进度的问题；
解决中层干部没有大局观、缺乏团队意识问题；
解决中层干部缺乏管理技巧、管理工具、管理方法的问题；
【学员收益】
中层干部掌握制定“数据化”工作计划、工作总结、工作分析、请示报告的技巧；
中层干部掌握实时向上级汇报、工作反馈、跟踪、监督技巧；
中层干部增强全局观、换位思考、团队协作意识；
中层干部竖立“我100%负责”的工作理念，勇于承担职责，勇于承担责任；
中层干部牢记16字管理秘诀: 对上管理，对下管控；对上承担，对下负责；
中层干部把组织战略目标、团队目标进行层层分解，掌握下属目标全过程跟踪反馈技巧；
中层干部提升团队绩效、提升成员人效、提升工作效率；
中层干部掌握带领团队的管理工具与技巧，打造团队的凝聚力，建设团队激励平台，为团队成员进行培训辅导；
中层干部学会管理自己情绪，学会与不同性格的员工进行有效沟通；
【课程特色】工具分享、案例讨论、互动点评、角色扮演、引导借鉴、举一反三。
【课程对象】企业中层管理者
【课程时间】2天（12小时）
【课程大纲】
一、管理的角色认知：管理者与员工的区别
1.什么是管理者角色认知？
角色认知的双重定义
管理者的双重身份
2.管理者定位是什么？
图片案例分享：《奥利奥饼干》
案例启示：上传下达、承上启下顺畅、打造和谐凝聚团队；
3.管理者职责是什么？
图片案例分享：《机油润滑剂》
案例启示：相互信任、 宽容、 谅解、 理解、 积极合作；
二、企业中层干部角色转换：
（一）什么是管理者角色转换？
（二）管理者为什么要进行角色转换？
1.管理者管理定位是什么？
案例分享：《受夹板气的经理》
案例启示：上传下达、承上启下顺畅、打造和谐凝聚团队；
3.管理者管理职责是什么？
案例分享：《承上启下的员工》
案例启示：相互信任、 宽容、 谅解、 理解、 积极合作；
三、如何让领导满意？
1. 如何制定“数据化”工作计划？
2. 如何制定落地的实施细则？
3. 如何进行动态工作汇报？
4. 如何进行团队工作监督与反馈？
5. 如何通过工作总结发现问题、分析原因、解决问题？
四、盘点企业中层干部6个典型工作问题：
问题1：对上不管理
现象：部门是优秀团队，但上级支持差、工作资源匮乏；
结果：部门付出与回报不成正比
案例：《徒劳无功》
问题2：对下不管控
现象：员工执行力差、工作效率、工作热情低；
案例：《大撒把》
问题3：对上对下都不管理
现象：内忧外患、员工消极、上级不重视；
问题4：被上级下级管理
问题5：对上妥协
案例：《不作为的管理者》
问题6：对下妥协
五、如何与上级沟通？
1. 对上沟通技巧：如何说服上级？
痛点：你的建议是对的，对部门/公司发展有利，但迟迟未得到上级的支持。
案例：《管理者的建议》
2. 对上沟通技巧：不耻下问，整清楚，弄明白。
痛点：上级布置工作不清晰，下属没听懂，不敢问。
解决方法：
用笔记下要点，上级说完后自己重复一遍，对不理解地方现场追问与确认；
主动汇报工作进度，对疑惑点再次确认；
以请教的方式申请上级技术指导；
3. 对上沟通技巧：与上级同频，充分了解上级意图后点再进行沟通。
痛点：你说的、想的都不是上级想要的。
4. 对上级沟通技巧：不要让上级做问答题或判断题，让上级做多选题。
痛点：遇到问题请示上级：
5. 对上沟通技巧：不替上级做决定，提供有价值参考信息。
痛点：一心一意为上级着想，建议不但没采纳，还招来误解，导致不信任。
六、如何与下级沟通？
1. 面谈工具：“一分钟面谈”
2. WHY ? 员工的痛点：
我不知道自己做什么？ 没有人告诉我。。。
我不知道努力方向？ 有劲儿没地方使，很迷茫。。。
我不知道自己干得怎样？ 我猜‘还可以吧’，因为最近上司没骂过我。
2. HOW ? 成功经验:
3. 一分钟面谈目的：管理者让下属坚定不移地把目标实施下去，把制度、流程、程序标准执行下去。
4. WHAT? 工具使用效果对比：两个辛苦 VS 两个轻松
员工轻松（方向清晰、目标明确，知道差距、得到指导、受到鼓励）
管理者轻松（监督完成、布置完毕、喝咖啡、看报纸）
七、中层干部管理方式、工具、方法、技巧：
1. 管理方式：管理者管理观念改变
案例分享：《克隆主任医师》
案例启示：主任与管理者 岗位要求、科研教学、人才培养职责有明显分工区分；
2. 管理工具：科室工作网打造
经典工作网 classical duty web
科室工作网目的：医疗质量问题+管理问题用网兜住,兜不住就会给患者/企业/上级/员工。
科室工作网作用：各种管理制度、方法技巧、管理流程标准相互交织、相互支撑、相互配合、相互弥补、相互作用；
3. 管理技巧：管理者面谈技巧
面试面谈；
离职面谈 ；
转正、年度月度考核、绩效质量跟踪面谈 ；
日常沟通面谈
案例分享：《Hold 不住的妇管理者》
案例启示：管理者工作阻力来自于对自身管理能力的不适应；
4. 管理方法：绩效目标分解与制定
目标制定SMART原则；
目标设计的Balance平衡计分卡原则：
目标设计的KPI关键绩效指标(Key Performance 行为Indicator 指标) 原则；
案例图表分析：《医技岗位平衡绩效考核》
5. 管理方法：绩效工作跟踪反馈
目标动态关注调整 ：
互动游戏：《员工目标动态调整》
绩效完成跟踪指导；
工作问题反馈；
案例讨论：《部门目标分解》
案例启示：上级的支持员工目标完成的关键
6. 管理方法：绩效考核评估工作：
科室年度绩效（面谈）评估；
科室月度绩效（面谈）评估；
图片案例：《企业360考核雏形》
案例启示:
管理者的任务不是冲锋陷阵，而是运筹帷幄，从具体事务抽出。
管理的精髓：发现人才+培养人才+放权人才+让人才做事
八、绩效目标管理
（一）企业战略目标分解：
1.团队目标设定依据：层层分解 + 层层负责 + 层层保障
2.个人目标设定依据：
3.部门目标分解内容案例：
（二）目标的制定：
1.目标选择：
2.KPI关键绩效指标(Key Performance 行为Indicator 指标) 选择原则
OKR选择原则
KPI与OKR的区别是什么？究竟哪个好？
目标设计的Balance平衡计分卡原则
（三）目标考核标准设计：
1.目标考核标准量化可测
2.SMART考核标准设计原则
3.忽略了目标的高度、难度
4.避免双重考核
九、绩效管理与执行
1.绩效目标跟踪反馈做好三件事：
目标动态关注调整
绩效完成跟踪指导
工作问题反馈
中层管理者绩效考核：
考核项目
中层管理者考核评估方式
3.员工绩效考核：
强调各项考核指标之间的“平衡”
强调“非经营”指标的考核比例
强调KPI短板、不满意的考核点
4.绩效业绩有效达成：
正确引导科室员工价值导向
养成良好的思维方式与工作习惯
给予员工4个机会：做事的机会，赚钱的机会，成长的机会，发展的机会
经营员工4个感觉：目标感，安全感，归属感，成就感
十、团队建设
1. 团队凝聚力建设：
小合作要放下自我，彼此尊重；
大合作要放下利益，彼此平衡；
一辈子的合作要放下性格，彼此成就。
2. 团队成员激励：
没有受激励的员工仅能发挥能力的20％－30％；
受到激励的员工能发挥能力的80％－90％；
2.1激励的原则：
人尽其才、物尽其用；
杜绝任人唯亲，坚持任人唯贤；
2.2掌握两大激励方法：
物质激励法；
非物质激励法；
2.3不同层次的人如何有效激励？
落后员工的激励
平庸员工的激励
优秀员工的激励
3. 团队培训
管理者如何高效辅导下属
培训的依据——标准的设定
方法：标准设定的五性
培训的措施——有效的训练
方法：训练中的两个核心要点
培训的过程——严格的检查
方法：过程管控中检查的核心
培训的成果——结果的验证
方法：结果的有效验证
4. 如何带好一个团队？
带团队做好这7条：
授人以鱼：给员工养家糊口的钱
授人以渔：教会员工做事情的方法和思路
授人以欲：激发员工上进的欲望，让员工树立自己的目标
授人以娱：把快乐带到工作中，让员工获得幸福
授人以愚：告诉团队做事情扎实、稳重，大智若愚，不可走捷径和投机取巧
授人以遇：给予创造团队成长、学习、发展的机遇，成就人生
授人以誉：帮助团队成员获得精神层面的赞誉，形成绩效动力
5. 团队高效执行力“七个不放过”
找不到问题的根源“不放过”
找不到问题的责任人“不放过”
找不到问题的解决方案“不放过”
解决方案落实不到位“不放过”
问题的责任人没有受到教育“不放过”
没有长期改进措施“不放过”
没有建立档案“不放过”

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