通用管理：《任务分配与合作》-6小时

































《任务分配与合作》





资深导师：王越


课程大纲：

• 第一步、设定任务起始点和终点；
o 一、任务的起点
o 二、任务的终点
• 第二步、列出事项清单，化整为零；
o 第一节、明确先后顺序，确保不重复、不遗漏或不混乱；
o 第二节、标注并行任务；
▪ 一、任务之间不存在依赖关系；
▪ 二、任务之间需要相同的资源；
o 第三节、任务排序；
▪ 第一、紧急程度排序
▪ 第二、重要程度排序
▪ 第三、可用资源排序
• 一、不能接到任务就开干；
• 二、预估每个阶段人、财、物的投入程度；
• 三、从资源出发，正向推演，先点兵后打旗；
• 第三步、识别任务的关键环节；
o 第一、重要的任务
▪ 一、能力出众的员工
▪ 二、责任心强的员工
▪ 三、高度可靠的员工
o 第二、困难的任务
▪ 一、有挑战精神的员工
▪ 二、技能过硬的员工
▪ 三、自信心强的员工
▪ 四、高度专注的员工
o 第三、功劳大的任务
▪ 一、分配任务的过程，就是开展奖罚的过程；
• 1、要事用骨干
• 2、琐事炼新兵
▪ 二、付出很少但却带来影响力的工作，平步青云的任务；
o 第四、风险高的任务
▪ 一、有丰富经验的员工
▪ 二、具备决策能力的员工
▪ 三、具备抗压能力的员工
o 第五、不容易控制的任务；
▪ 一、距离不可控
▪ 二、专业不可控
▪ 三、成本不可控
o 第六、保密等级高的任务
▪ 一、信任度高且可靠的员工
▪ 二、最核心的任务就不要委派出去，以免节外生枝。
o 第七、专业程度强的任务
• 第四步、确定任务分配规则；
o 第一、根据主管分配
▪ 一、人与事的适应度
▪ 二、人与人的适应度
▪ 三、人与企业适应度
▪ 四、下与上的适应度
o 第二、根据奖励分配
o 第三、根据意愿程度
▪ 一、高能力高愿意的员工；
▪ 二、高意愿低能力的员工；
▪ 三、低意愿高能力的员工；
▪ 四、低意愿低能力的员工
▪ 五、做好个人绩效承诺
o 第四、根据轮流安排
o 第五、根据投票决定
o 第六、根据动态分配
▪ 一、工作本身有高峰期和低谷期；
▪ 二、任务时多时少，闲与忙不均衡；
▪ 三、需求和优先级可能发生变化。
• 第五步、做好任务的下达；
o 第一节、同质化组合
▪ 第一、特点
• 一、情感上的相互认同；
• 二、拥有共同的目标；
▪ 第二、优点
• 1、沟通效率高
• 2、协作顺畅
• 3、共识目标
• 4、保证任务的一致性
▪ 第三、缺点
▪ 第四、适合任务
o 第二节、互补性组合
▪ 第一、特点
• 1、技能与专长互补
• 2、思维和经验互补
• 3、经验和知识互补
• 4、决策和执行互补
▪ 第二、优点
• 1、不同技能和专业知识
• 2、带来创新性和创造力
▪ 第三、缺点
• 1、沟通困难
• 2、冲突和矛盾
• 3、不团结
▪ 第四、适合任务
• 1、复杂难题
• 2、创新项目
o 第三节、亲贤组合
▪ 第一、为什么既用能力，又用亲信；
▪ 第二、使用服从者管理能人；
▪ 第三、使用能人管理服从者；
o 第四节、竞争组合
▪ 第一、为什么要竞争？
• 一、有竞争，才有活力；
• 二、有竞争，才有稳定；
▪ 第二、不同下属竞争的原因；
▪ 第三、不正常竞争导致的后果；
▪ 第四、什么情况下要竞争组合？
• 一、需要迅速完成挑战性任务时
• 二、需要不同角度的思考和创新时；
• 三、促使团队超越自我，不断追求卓越
o 第五节、好坏组合
▪ 第一、为什么要好坏组合？
▪ 第二、什么情况下需要好坏组合？
• 1、距离不可控
• 2、专业不可控
• 3、野心不可控
• 4、财务不可控
o 第六节、强弱组合
▪ 第一、用强者管理稍弱者；
• 一、用强者管理的好处；
• 二、强者管理的问题；
▪ 第二、用稍弱者牵制强者；
▪ 第三、限制能人；
▪ 第四、少用超人；
• 1、当团队中有人无可替代是不健康的；
• 2、超人一旦离开，伤害是致命的。
o 第七节、不同阶段
▪ 第一、不定期换人
▪ 第二、只参与一段
• 一、化整为零，避免过度依赖；
• 二、追求团队贡献，不是个人才华；
▪ 第三、过程的监控
• 一、没有检查和监督的“信任”，是失职渎职；
• 二、放任是最大的不信任，人一旦“放任”，就会“自流”；
•
三、做好抽查和督促，看进度问需求，并给出有益建议，保证不
要“走偏”
• 第六步、强调任务的意义；
o 第一节、对组织的价值；
o 第二节、对团队的价值；
o 第三节、对个人的好处；
▪ 第一、培养员工的能力；
▪ 第二、验证员工的能力；
▪ 第三、给予员工的奖励；
o 第四节、完成不成的负面影响；
• 第七步、风险预测与防范；
o 第一节、确定风险因素
▪ 第一、内部风险因素
• 一、团队成员之间冲突和摩擦；
• 二、团队成员过度竞争和嫉妒；
• 三、团队的关键人员异常行为；
• 四、其他人为的因素；
▪ 第二、外部风险因素
• 一、行情波动
• 二、政策变化
• 三、需求变更
• 四、对手反击
▪ 第三、技术风险因素
▪ 第四、法律合规风险
▪ 第五、自然灾害风险
o 第二节、风险应对计划
▪ 第一、预防措施
▪ 第二、缓解措施
▪ 第三、应急响应
▪ 第四、恢复措施
▪ 第五、分散风险
▪ 第六、风险转移
▪ 第七、共同应对
▪ 第八、风险接受
o 第三节、标注异常判断条件；
▪ 一、资源不足
▪ 二、任务冲突
▪ 三、时限问题
▪ 四、偶发事件
• 第八步、制定工作的计划；
o 第一节、为什么要做工作计划；
▪ 第一、凡事预则立，不预则废；
▪ 第二、没有计划的目标是空想；
▪ 第三、减少变化的冲击；
• 一、预测变化，做好应对，消除变化造成的不利影响；
• 二、“计划没变化快”不是不做计划，而是做多套计划；
• 三、做计划是为了应对变化，提高预见性；
o 1、任务延误
o 2、资源浪费
o 3、效率低下
o 第二节、时间估算；
▪ 第一、借鉴过去经验
▪ 第二、使用三点估算法
• 一、最短时间（最优情况）
• 二、最长时间（最差情况）
• 三、可能时间（平均情况）
▪ 第三、考虑潜在的延误
o 第三节、切换时间；
▪ 一、心理适应时间
▪ 二、技术学习时间
▪ 三、物理转换时间
▪ 四、沟通协调时间
▪ 五、工作中断时间
o 第四节、跟进时间；
▪ 第一、完成10%时总结；
• 一、是否有大的方向性错误；
• 二、很多人习惯拖延到最后一天才开始；
▪ 第二、完成50%时总结；
• 一、前期方法、措施是否需要调整和改进；
•
二、根据销售计划、同行水平、团队整体水平判断自己处于什么
位置；
▪ 第三、完成100%时总结；
▪ 第四、无法完成时总结；
▪ 第五、时间延期先申请；
• 一、是否有时间冲突
• 二、是否有任务冲突
• 第九步、如何开展复盘？
o 第一节、发现偏差
▪ 第一、根据公司预期
▪ 第二、通过市场调研
▪ 第三、竞争对手分析
▪ 第四、通过客户调研
▪ 第五、通过绩效评估
o 第二节、寻找瓶颈
▪ 第一、资金瓶颈
▪ 第二、技术瓶颈
▪ 第三、市场瓶颈
▪ 第四、品牌瓶颈
▪ 第五、竞争瓶颈
▪ 第六、人才瓶颈
▪ 第七、生产制约
▪ 第八、协作问题
o 第三节、弥补短板
▪ 第一、缺乏创新能力
▪ 第二、组织结构僵化
▪ 第三、生产成本过高
▪ 第四、供应链的风险
▪ 第五、产品质量不佳
o 第四节、突出优势

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