销售：《大客营销：如何精准锁定并拿下关键客户》-12小时

-438785-448945资深导师：王越
大客攻略
如何精准锁定并拿下关键客户
适合人员：
销售总监：掌握高端营销技巧。
项目主管：把控全盘，推进无忧。
大客户经理：深化客户关系管理。
销售支持：助力前线，胜算大增。
客户经理：深挖客户需求，精准营销。
客户服务：提升客户满意度。
课程背景：
当我们踏入大客户营销的战场，每一步都需谨慎而充满策略。大客户营销远非单凭企业实力、产品优秀或价格低廉就能轻松拿下订单的简单过程，人的关系远大于产品的优势。
首先，我们必须深刻认识到，在大客户营销中，决策往往不是个体行为，而是群体决策的结果。这意味着，从决策层到管理层，再到执行层，每一层级都有其独特的角色和影响力。因此，我们的沟通策略必须从单一的对接转向群体沟通，确保信息在多个层级间顺畅传递，并被正确理解。
在这个过程中，寻找并维护好关键人物至关重要。他们可能是决策层中的关键决策者，也可能是管理层中的意见领袖。他们的话语权和信息传递能力，往往能决定项目的走向。但同时，我们也要警惕，不是每个人都能成为我们的关键盟友，选择错误的关键人，可能会导致项目陷入被动。
此外，我们还需要深入了解客户的权力结构。无论是集权式、分权式，还是偏权式、平权式，每种权力结构都有其特定的运作逻辑和决策机制。只有准确把握这些特点，我们才能制定出更有针对性的营销策略。
在销售过程中，我们不仅要关注显性的权力人物，还要留意那些拥有隐性权力的角色，如专家、信息控制者等。他们虽然不直接参与决策，但他们的意见和态度往往能左右决策的结果。
更重要的是，我们要时刻保持对内外部关系的敏感度。无论是社交关系、亲戚关系，还是行业关系、政治关系，这些关系网络都可能对我们的销售产生深远的影响。因此，我们需要学会在复杂的关系网中游刃有余，利用一切可用资源来推动项目的进展。
最后，大客户营销是一场持久战。我们需要有足够的耐心和毅力，去适应客户的圈子文化，去平衡各方的利益和需求。只有这样，我们才能在激烈的市场竞争中脱颖而出，赢得客户的信任和尊重。
解决问题：
在大客户营销领域，销售人员常面临重重挑战，导致业绩不达预期。以下是八个关键问题及其根源，揭示了为何需要本课程：
决策复杂难懂：为何大客户决策涉及多层架构，个体难以把握群体决策脉络？
沟通效率低下：为何销售与采购、领导间的沟通常陷入个人层面，难以触及组织核心？
角色认知模糊：为何销售人员常混淆客户内部角色，无法精准识别并满足各角色需求？
关键人识别不准：为何关键人物识别失误频发，导致项目推进受阻？
权力结构不明：为何对客户内部权力分布知之甚少，难以制定有效公关策略？
客户需求挖掘浅：为何客户需求挖掘不够深入，难以满足其真实期望？
关系管理薄弱：为何难以在客户内部建立稳固的关系网，错失合作良机？
公关策略缺失：为何缺乏系统化公关策略，面对客户态度变化时手足无措？
本课程将深入剖析上述问题，通过实战案例与理论讲解，帮助销售人员掌握大客户营销的核心技能，提升业绩，实现职业突破。
培训收益
洞察决策链：掌握群体决策机制，不再盲目追求单一联系人；
精准角色定位：深入理解客户内部角色，精准识别关键人物；
高效沟通策略：学会根据不同角色需求定制沟通方案，平衡多方利益；
权力地图构建：掌握客户权力结构，洞悉隐藏的权力节点；
风险预判能力：学会识别未知风险，避免树敌，全面接触；
需求挖掘技巧：挖掘客户潜在需求，提供定制化解决方案；
客户心理解读：理解客户个人与组织需求，把握决策背后的深层动机；
公关策略制定：学习高级公关技巧，确保项目顺利推进。
成本效益分析：合理分配公关成本，实现投资回报最大化；
动态态度管理：敏锐捕捉客户态度变化，灵活调整策略；
培训方式：团队协作与互动式学习：课程大纲：
第一部分、对大客户营销的认知；
第一章、决策权力分散；
第一节、决策权不会掌握在一个人或部门没有限制；
第一、任何一个部门都不具有完全权力；
一、为避免个人或部门独断，导致的利益输送、决策失误；
二、用的不买，买的不定、定的不用；
三、只跟单一部门接触，得到的是片面或失真的信息；
第二、涉及多部门、多层级，而且信息很分散；
第三、大客户营销的本质是 “织网” 而非 “单点突破”：
一、没有“最终决策者”，只有“暂未达成共识的利益相关方”
二、摒弃 “搞定一个人就能成交” 的思维
第二节、决策是多方博弈的结果；
第一、不同层级关注点不同；
一、关于工作
1、高层关注方向
2、中层关注方法
3、基层关注行动
二、关于变化
1、高层善变
2、中层应变
3、基层不变
三、关于方向
1、高层关注长期
2、中层关注短期
3、基层关注当下
四、关于需求；
1、高层关注对公司的好处；
2、中层关注对部门的好处；
3、基层关注对个人的好处；
第二、不同部门目标存在冲突；
一、目标冲突举例；
二、某部门看重的优势，另一部门却认为是缺点；
二、不同部门不配合的现象；
第三、不同人要求不一致；
一、提出要求不一定合理；
二、要求合理，但我方做不到；
三、要求合理，但我方无优势；
第三节、针对不同角色设计价值主张；
第一、协调不同部门差异化的利益；
一、趋利避害，只能看到对本部门有利的部分，看不到缺陷和漏洞；
二、本质是 “满足不同角色的利益诉求，推动组织共识”。
三、避免 “一刀切” 沟通：同一方案对不同部门需调整话术
第二、一定要讲“说对方听得懂的话” ；
一、很容易把建议理解为指责；
二、销售不要不说无意义、糟糕、挑衅的话；
第三、准备好双方的群体沟通；
第三、了解不同部门的程序与规则；
第二部分、绘制客户决策地图；
第一章、列出所有相关角色；
第一节、识别全链条影响者；
第二节、寻找最迫切想改变的发起人；
第一、大部分初次接触的都不是决策者；
第二、判断谁的压力最大；
一、谁承受压力最大，谁最迫切渴望改变；
1、有问题不一定就要去解决，影响个人利益时，才会改变；
2、你的方案能助某部门达成KPI”，项目才可能被发起；
3、与KPI负责人结盟，一同争取高层与其他人支持；
二、本质是帮对方赚钱，而不是赚对方的钱；
1、名为公，实为私，小人看对错，大人看利弊；
2、个人需求一般不变，组织需求可能经常性改变；
3、个人的需求并不能明示而是潜在的；
三、组织利益，就是伪装后的个人利益；
第三、发起人的动机分析；
第三节、寻找与判断关键人；
第一、关键人的重要性；
一、跟进订单就是跟进人的过程；
二、销售要成功的五个步骤；
三、不找关键人的后果；
四、不要错用关键人；
第二、判断关键人依据；
第二章、内部权力结构与关系；
第一节、客户内部权力分布；
第一、集权式管理模式；
一、集中在某一个人；
二、权力是衡量一切的标准，而不是是非对错。
第二、分权式管理模式；
一、在自己的领域内拥有较大的自主权；
二、需要与多个决策者建立联系，了解每个部门的需求和优先级；
第三、偏权式管理模式；
一、某些职位或个人拥有更多权力；
二、权力大的人的意见往往被视为“正确”；
第二节、部门内部关系分析；
第一、业绩竞争的人；
第二、升职竞争的人；
第三、权威竞争的人；
第四、信任竞争的人；
第三节、上下级关系的分析；
第一、上司是否认可下属；
一、认为下属能力有限；
二、自尊心与接受度；
三、下属工作的心态；
第二、下属是否服从上司；
一、资历浅的领导资深的；
二、空降兵却领导本土兵；
三、非关系户领导关系户；
四、外行的领导内行的人；
五、水平低领导水平高的；
第三、上下级圈子文化；
一、内圈
二、边圈
三、外圈
第三部分、制定差异化沟通策略；
第一章、如何跟决策层沟通？
第一节、为什么见决策层？
第一、了解组织真实的态度；
一、上下级信息不对称；
二、地位差导致不敢随时跟上司沟通；
三、判断决策层理解是否正确；
第二、增加自己的影响力；
第三、改变采购的标准；
第二节、怎样见到决策层？
第一、通过陌生拜访；
一、上司会把下属引荐的人说的话，代表下属的意思；
二、上司不认可下属推荐的人时，会怀疑下属的能力；
三、上司在下属面前不方便直接表态；
第二、通过外围引荐；
第三、内部人员引荐；
一、为什么拒绝引荐？
二、如何让内部人员引荐？
第三节、决策层需求分析；
第一、决策层职位的特点；
一、所有人都是为一把手服务；
二、不会轻易地表态；
三、关注供应商忠诚度；
第二、决策者考虑问题的维度；
一、组织战略价值；
1、重视 “为什么做” 而非 “怎么做”
2、对公司战略目标（增长 / 降本 / 竞争）有什么直接影响
3、不能只讲 “我们有多好” 却不谈 “你能得到什么”。
二、投资回报率（ROI）；
三、潜在不确定风险；
四、相关人员利益；
五、外部环境变化；
第三、决策层有哪些决策困难？
第二章、如何跟采购部门沟通？
第一节、采购部门工作职责与困扰；
第一、协调内部与外部统一的口径；
一、采购部门对外是甲方，对内是乙方；
二、通常没有决定选择哪一家的权力；
三、相同时期对所有供应商态度相近；
第二、同时受到组织外部与内部压力；
一、总经理对采购的要求；
二、财务部对采购的要求；
三、技术部对采购的要求；
四、使用部对采购的要求；
五、法务部对采购的要求；
第三、采购部门困难分析；
一、谈不了的情况；
二、谈不动的情况；
三、不愿谈的情况；
第二节、采购部门关注的指标；
第一、采购部门考核指标；
第二、确定每次采购的目标；
第三节、跟采购部门沟通的要点；
第一、非常看重销售人员的能力；
一、经常性试探销售人员的专业程度；
1、经历、威信、权限直接影响是否合作；
2、表面上是跟公司合作，实际上大部份时间跟销售人员合作；
3、向销售人员征询、验证、解惑、听取建议；
二、看重供应商处理模糊需求的能力；
1、采购在很多时候接到的是模糊需求、使用要求；
2、观察销售人员推荐产品的适用程度、推荐理由、推荐速度；
第二、提供的情报经常性不准确性；
一、真假情报、独家情报、变动情报；
二、完全诚实的人，是做不了采购的；
第三、常见的认知错误；
一、规模与是否优秀无关；
二、价格并非唯一因素；
三、品质并非越高越好；
第三章、如何跟技术部门沟通？
第一节、技术部门职务特点；
第二节、技术部门非常反感的行为；
第三节、技术部门关注指标；
第四章、如何跟使用部门沟通？
第一节、使用部门职务特点；
第一、决定能否长期合作与客户满意；
一、80%的问题都是通过使用环节暴露出来；
二、使用环节暴露问题，认为自己是受害者；
三、可能会出现甩锅与推责，掩盖真实数据；
第二、使用部门往往以内部客户自居；
第二节、使用部门需求分析；
第一、不改变使用习惯；
第二、关注焦点分析；
第三节、使用部门非常反感的行为；
第四部分、大客户公关策略；
第一章、强化支持者；
第一节、核心盟友（破局者）；
第一、核心决策层中的支持者；
第二、核心盟友的主要作用；
一、直接影响成败；
二、压制反对声音；
三、修改采购规则；
四、主动邀请你参与高层会议；
第三、认可的原因分析；
一、战略利益绑定；
二、规避决策风险；
三、个人利益驱动；
四、巩固权力地位；
第四、关系维护与交往禁忌；
一、高层对等互动；
二、交往的禁忌；
第五、如何判断是否“叛变”？
第二节、可靠盟友（守护者）；
第一、关键环节有话语权的中层；
第二、可靠盟友的主要作用；
一、能够给对手制造“事故”；
二、提供客户内部流程漏洞；
三、主动带你见决策层；
四、共同定制推进计划；
第三、认可的原因分析；
一、专业认同
二、个人收益
三、权力竞争
第四、关系维护与交往禁忌；
一、情感绑定
二、利益共生
三、尊重权力
第五、如何判断是否“叛变”？
一、测试报告出现“低级错误”；
二、拖延提交审批流程，配合对手争取时间；
三、提供的信息准确性下降，或不再为你争取内部支持；
四、对接态度转为公事公办，回避非正式沟通；
第三节、潜在盟友（后备军）；
第一、提供碎片化信息的基层；
第二、潜在盟友的主要作用；
一、能够低成本监控竞争对手的动态；
二、能够试探高层真实的需求；
三、收集和确认信息；
四、养备胎防背叛；
第三、认可的原因分析；
第四、关系维护与交往禁忌；
一、对潜在盟友“以情动之”；
二、警惕 “伪盟友”；
第五、如何判断是否“叛变”？
第四节、永远别让三类人知道彼此的存在；
第一、第一盟友以为你是靠实力赢的；
第二、可靠盟友以为你是靠钱砸的；
第三、潜在盟友以为你是靠的关系。
第二章、拉拢中立者；
第一节、如何判断谁是中立者？
第一、态度模糊的“骑墙派” ；
一、对方案既不说 “好” 也不说 “坏”；
二、会议中很少主动发言，冷静观察者；
三、私下交流时回避核心利益点；
四、不拒绝你的接触，但也不会主动推进流程；
第二、利益弱相关的“局外人”；
一、非直接受益的部门；
二、即将轮岗 / 离职的人；
三、话语权低的人；
第三、风险规避的“自保者”；
一、担心支持你会得罪其他派系；
二、对项目风险不明确，害怕担责；
三、对领导意见过度服从，缺乏独立判断；
第二节、如何拉拢中立者？
第一、先找到 “可转化” 的中立者；
一、优先接触 “有影响力但未表态” 的人；
二、分析会议记录，标记 “发言少但职位关键” 的人；
三、不要试图拉拢所有中立者；
四、警惕 “假中立者；
第二、单点突破，用 “专属价值” 打动个人需求；
一、“怕担责” 的人；
二、“怕增加工作量” 的人；
三、“关注职业发展” 的人；
四、“风险厌恶型”中立者；
第三、通过 “第三方” 借力打破中立；
第三章、拆解反对者；
第一节、极度危险的人（高权力 + 强烈反对）；
第一、通过权力直接干预的人；
第二、常见行为与威胁；
第三、反对动机分析；
第四、实战应对；
第二节、第一对手（中权力 + 主动竞争）；
第一、拥有"专业否决权"的人；
第二、常见行为与威胁；
第三、反对动机分析；
第四、实战应对；
第三节、第二对手（低权力 + 被动阻碍）；
第一、权力有限，通过信息传递影响决策的人；
第二、常见行为与威胁；
一、私下抱怨、消极配合，但影响力有限；
二、个体影响小，但群体不满可能被第一对手利用；
三、不要觉得基层无关紧要，他们的抱怨让中层产生 “民意难违”；
第三、反对动机分析；
一、信息差导致误解；
二、从众心理的影响；
三、局部小利益受损；
第三、实战应对；
第四章、动态管理客户关系；
第一节、客户关系非静态；
第一、决策角色的变动；
一、内部人事变动；
二、上级领导“移情别恋” 或领导易位；
三、新增技术/财务顾问；
第二、需求优先级变化；
一、组织需求升级；
二、客户战略调整；
第三、交往行为异常；
第四、合作效果的异常；
第五、竞品的影响；
第二节、构建多层级支持体系；
第一、建立立体关系网；
一、最大化降低销售推进中的人为障碍；
二、让「支持方 + 中立方」的总影响力＞反对方，即可推进项目；
三、不是说服所有人，而是让关键人说 “行”，让反对者说 “随便”。
第二、不能在一棵树上掉死；
第三、从 “单点突破” 到 “网状覆盖”
一、大客户营销的本质是 “人的营销”
二、让客户内部从 “少数人支持” 变成 “多数人默认”
三、避免陷入 “全员示好” 的无效投入；

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