《关键人才的招聘、培养与激励》

课程背景：

“人才是第一资源。古往今来，人才都是富国之本、兴邦大计。”企业最根本的竞争优势既不是来自资本实力、发展策略，也不是来自在技术，而是来自人才尤其是关键人才。企业竞争，其底层逻辑是人才队伍（组织能力）之间的竞争，更是关键人才队伍之间的竞争！拥有一支强大作战能力的关键人才队伍，就能为企业的快速、健康和持续的发展提供了坚实的保障。反之，缺乏关键人才的支撑，企业轻则失去部分项目，重则丧失战略业务机会甚至生存的市场空间。如何识别关键岗位和关键人才，进而有效招聘、培养与保留关键人才，是高层管理者和人力资源管理者共同面临的重大挑战。本课程吸收国内外知名企业建立关键人才队伍的经典案例，同时结合培训师为多家企业实施的咨询实际经验，系统地介绍关键人才队伍招聘、培养与激励的相关理念、方法和工具，提升人力资源“人才管理”的成熟度，从而打造出具有高绩效和长远核心竞争力的关键人才队伍。

课程收益：

1.  清晰关键人才队伍建设的重大价值，澄清过往存在的误区；

2.  清晰界定本企业关键人才的群体，并为其建立可操作化的人才标准；

3.  能有效借助内外招聘，运用评价中心和结构化面试等方法，提升关键人才选材效能；

4.  能结合企业实际建立关键人才培养体系（路径、方法、工具等），高效复制关键人才；

5.  能结合企业实际建立人才激励与保留独特价值主张，采取长效措施激励与留住关键人才。

课程特色：

1. 实操性：提炼以往大量对关键人才管理的实际案例

2. 互动性：通过案例分析. 小组讨论. 实际演练提升学员参与度

3. 启发性：利用引导技术启发学员深入思考和领悟

课程对象：HR管理者、中高层管理者

课程时间：2天，6小时/天

课程架构：

本课程将从包括识别关键岗位和关键人才、建立人才评鉴标准、关键人才招聘策略和技巧、培养发展策略和路径，以及关键人才的激励策略和方法等五个方面展开，帮助企业管理最重要的资产关键人才。

课程大纲：

第一单元：认知篇：企业关键人才队伍建设

一、导入：为什么要进行“关键人才队伍建设”

案例1：某上市医药公司人才发展跟不上业务发展

案例2：某消费电子集团事业部老总青黄不接

结论：关键人才队伍建设时不我待

二、什么是关键人才队伍建设

1、企业处于不同发展阶段的队伍建设重点

2、工具矩阵：如何识别和定义关键人才？

练习：利用工具找出本企业的关键人才

3、关键人才队伍建设的系统架构

1）定义关键人才，明晰标准

2）招聘关键人才，建立池子

3）优化培养模式，促进成长

4）个性深度激励，才尽其用

三、人力资源部和其他管理者的角色职责分工

1、关键人才队伍建设上的各级管理者角色分工

2、测试：HR的角色认知和能力自测

第二单元：标准篇——精准定义关键人才标准

案例导入：谁才是真正的关键人才？

一、关键人才评估标准的内容

1、评估标准涵盖内容：基本条件、岗位经验、胜任力、潜力、绩效表现、职业规范等

案例解析：这个企业的关键人才标准有无缺失？

二、构建关键人才评估标准的三个原则

1、战略导向原则

2、绩效导向原则

3、潜力导向原则

三、评估标准构建的常用方法及选择依据

1、战略文化演绎法

2、职责演绎法

3、卡片建模法

四、简快建模（评估构建）的流程步骤

五、简快建模方法及工具演练

1、识别潜力的四大重要指标

2、管理人才的评估模型设计案例

示例：某消费电子集团高管后备人才评估标准

3、专业技术人才的评估模型设计案例

示例：某设计院设计师人才评估标准

小组练习：团队共创为某个关键岗位建立评估标准

第三单元：招聘篇——甄选与吸引关键人才

导入案例：某知名企业成功抢夺关键人才的秘密

一、抢夺关键人才的时机

1、战略转型期

2、高速发展期

3、逆势储备期

二、如何建立挖掘关键人才的渠道

1、如何建立起企业的主动渠道

2、内部评挑选VS外部挑选

讨论：内外挑选的利弊，如何平衡？

三、关键人才甄选的方法与工具

案例1：某消费电子集团利用评价中心挑选管理后备

案例2：某汽车集团利用行为面谈和成就事件挑选高潜关键人才

总结：测评工具选择的关键因素

1. 评价中心设计的要点

2. 评价中心典型工具设计示范讲解

讨论：结合本企业实际选择合适的测评工具

四、关键人才的吸引与巩固

案例：某医疗企业吸引关键人才的做法

1. 有竞争力的薪酬

2. 信任和尊重

3. 独特的价值主张

4. 什么是独特价值主张？

5. 如何建立独特价值主张？

第四单元：培养篇——加速关键人才队伍成长

案例导入：某企业关键人才的学习地图

一、理解培养的721法则

二、搭建关键人才培训体系的四部曲

1、课程体系

2、过程体系

3、资源体系

4、配套管理制度

讨论&自检——本企业的关键人才培训体系需要补课的地方在哪里？

三、从培训体系到培养体系

1、混合式培养的方法评述及应用要点

1）行动学习：挑战性攻坚项目

2）课堂学习：培训课程

3）岗位实践：轮岗、重要项目、代理

4）导师制：反馈、教练与辅导

5）案例萃取：场景化的人才培养

案例导入：某银行的关键人才混合式培养项目

四、混合式学习的综合资源利用

1、如何发挥各级经理在关键培养中的积极作用

2、如何建立与发挥内外导师（教练）的作用

练习：混合培养方法的初步设计   

第五单元：激励篇——关键人才的激励与保留

导入案例：李工升职了为什么还闹离职？

一、什么才能有效激励关键人才？

1、内在激励与外在激励

2、关键人才的核心驱动力

1）双因素理论的启示

2）工作特征模型的启示

二、薪酬与非薪酬激励的策略与方法

1、薪酬激励的策略及要点

1）现实中薪酬管理与激励考虑的几个方面

2）如何实现薪酬的三维公平性

3）调薪要主要的事项

2、非薪酬激励的策略及要点

案例呈现：华为是如何激励专业人才的？

1、非薪酬激励的策略

2、非薪酬激励的方法和注意点

三、关键人才流失的原因分析

1、组织层面的原因

2、主管层面的原因

3、员工层面的原因

四、保留关键人才的对策

1、薪酬福利/股权/期权制度/“金手铐”

2、发展机会：事业平台. 职业生涯规划. 后备人才计划

3、文化/关系：文化氛围. 领导关系

4、做好离职管理：人走才留

课程总结/互动答疑/作业布置

根据客户需要需做适当的调整

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