成在规划,赢在执行 ——项目管理思维与技能精要

  培训讲师:陈永生

讲师背景:
陈永生老师项目管理实战专家思维技术教练中科院工学硕士AACTP美国培训认证协会国际注册培训师美国项目管理协会(PMI)项目管理专业人才资格认证(PMP)ThinkBuzan认证思维导图管理师《项目管理》、《全脑表达》沙盘认证讲师曾任:艾默生 详细>>

陈永生
    课程咨询电话:

成在规划,赢在执行 ——项目管理思维与技能精要详细内容

成在规划,赢在执行 ——项目管理思维与技能精要

课程背景:

为什么团队协作沟通不畅,困难重重,执行力差,战斗力弱?

为什么外部资源协作意愿差、关键时刻掉链子,让团队陷入被动?

为什么项目深受不期而至的各种问题困扰,进展缓慢,迟迟不能实现商业价值?

是员工缺乏内在动力、责任心不够?是缺乏沟通技巧而造成隔阂?技巧可以锦上添花,但你是否清楚地理解和规划了项目本来的样子?你是否建立了流程、努力呈现和保持项目本该有的样子?这些才是保证成功的根本,所谓“法以立本,术以成事”!

本课程旨在帮助职场人士充分认知项目管理思维,掌握项目管理规划和执行的要领,提升团队的执行力和沟通力,提升外部资源的协作意愿,推动项目井然有序地开展。

课程时间:2天,6小时/天

课程对象:职能部门经理/主管、项目经理及其他参与或组织项目活动的办公室人员

课程收益:

掌握现代项目管理体系的思维和技能精要 

能够运用项目管理工具搭建内外部的沟通和协作平台

能够从项目商业价值的角度进行沟通、谈判和决策

分享责任与信任,有效领导团队发挥最好水平,全力以赴完成任务

课程特色:

训前调研企业痛点,课堂引入企业案例 

结合生活和日常案例,通俗易懂

课程大纲

导入讨论:成功不可复制,失败或可避免

第一讲:项目失败三宗罪

一、有工作,没规划

讨论:你如何计划一项工作?

1. 路线设计不全

2. 风险评估不足

3. 责任分配不清

二、有规划,没监控

1. 沟通渠道不畅

2. 项目状态不明

3. 应对墨菲不力

三、有监控,没决策

1. 外部协同不顺

2. 处理冲突不妥

3. 统筹平衡不善

综合案例分析

第二讲:规划立本明全景

导入:个人或小组确定课堂演练项目

一、明确项目的成功标准

1. 识别主要利益相关方

2. 访谈主要利益相关方

3. 明确项目目标

4. 明确项目约束

演练:访谈清单、COS会谈、项目管理“铁三角”

二、辨识项目的主要风险

1. 风险识别

2. 风险评估

3. 风险应对

演练:风险管理计划

三、设计项目的进度计划

1. 创建WBS

2. 活动排序

3. 资源估算与分配——RACI矩阵

4. 工期估算

5. 关键路径分析

6. 资源对工期和关键路径的影响

7. 创建甘特图

演练:学员自定项目或企业指定项目

四、设计项目的成本预算

1. 成本类型

2. 自上而下与自下而上估算

五、设计项目的沟通计划

讨论:哪些规划结果可以成为沟通的共同语言?

1. 沟通的通道

2. 沟通的方式

演练:学员自定项目或企业指定项目

第三讲:双赢执行定乾坤

一、项目中的“双赢”

1. 团队—高层领导

2. 企业—客户

3. 企业—供应商

二、培养你的影响力

1. 关系基于信任

2. 四项基本行为准则

1)展现尊重

2)倾心聆听

3)明确期望

4)承担责任

三、成长与合作的金钥匙——责任模型

视频:狮子王

1. 任务

2. 承诺

3. 回顾

4. 赞扬

四、建立团队责任机制

1. 定期责任汇报机制的特性和作用

2. 团队责任例会

3. 发布项目状态报告

情境模拟:主持例会

五、举行绩效对话

1. 四项基本行为准则的运用

2. 对话计划表

情境模拟:绩效对话

六、沟通解决冲突

1. 项目冲突来源

2. 冲突处理策略

3. 沟通与反馈

4. 三元六步处理冲突

情境模拟:一个小小的密封垫

七、谈判是最高境界的“双赢”

1. 需要谈判的情境

1)获取资源

2)外部协同

3)向上管理

2. 谈判策略

1)3P定目标

2)利用“铁三角”给选择

第四讲:项目决策我最行

说明:如果参训人数少于40人,且场地适宜分组,则采用沙盘模拟,小组PK;否则,采用情境问题个人竞答、个人评分形式

一、项目管理沙盘模拟

二、情境问题举例

1. 咨询小组迟迟拿不到由客户方销售总监提供的市场分析资料,项目经理怎么做?

2. 客户或关键供应商可以派遣代表进入项目小组吗?

3. 项目组发现原先对进度估计过于乐观了,现在怎么办?

4. 客户突然提出新的测试要求,项目经理应该怎么做?

……

课程收尾:“圣诞树”总结



 

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