全面驱动科技创新型人才活力
全面驱动科技创新型人才活力详细内容
全面驱动科技创新型人才活力
【课程背景】
本课程为企业主、企业实控人、企业高管提供：
基于“人性”激励的底层逻辑，从顶层设计出发，提供系统性场景式个性化方法论；
实操工具协助企业平衡好长视（计划目标管理）与近视（组织绩效管理）的问题；
建立与实际业绩达成结果之间的动态滚动和线性关系，给予企业空间做内部平衡调控的杠杆，确保激励池的灵活性和资源倾斜的有效性；
协助企业理性切分短期激励与中长期激励的使用场景；
切分治理层、经营层和团队（关键核心人才），明确不同利益相关方的关注点，抓取区别化的方法；
打通组织人才与短中长期激励计划之间的关系，为“定对象”提供依据。
【课程收益】
帮助企业主、企业高管及激励决策者全面理解激励体系的概念与逻辑，系统学习如何为公司设计全面激励体系，以确保企业激励体系活力、健康，及驱动与保留人才的有效性。
【课程时间】
2天（6小时/天）
【课程对象】
企业主、企业实控人、企业高层管理人员、薪酬与激励战略制定者、激励与付酬策略制定者
【课程大纲】
导入：企业全景激励体系框架
物质型激励体系：薪酬部分
企业薪酬体系的挑战、目的、作用
制定薪酬战略考虑的因素
付酬哲学与3P付酬要素
从薪酬战略到薪酬策略、薪酬的三种模式
共创作业：科研技术创新型人才应选取怎样的薪酬策略与薪酬模式
3E薪酬体系
什么是3E，3E的基本思路
1E：外部市场薪酬数据获取与确定
2E：内部平衡，岗位价值评估
3E：确保激励与保留
共创作业：试为对标标杆C公司设计薪酬战略与策略
薪酬体系设计的步骤
薪酬结构设计：科研创新型人才的固定与浮动激励之间如何平衡（案例）
回顾中位值、带宽、上限值、下限值、级差的基本概念
什么是C\R系数，如何应用
共创作业：试设计本公司科创型职位族的薪酬框架
薪酬的货币化
定薪的基本思路与操作步骤（案例）
什么是薪酬特区，如何应用其解决新老倒挂、引高端人才难（案例）
薪酬调整的基本逻辑
课堂练习：调薪套表的实操
福利、补贴设计
物质型激励体系：短期激励
基于业绩目标导向的短期激励设计
考核与激励的匹配设计（案例）
如何抓取激励池、滚动激励池
如何确保短期激励与目标牵引一致（案例讨论）
案例：O公司的绩效系统
如何依靠机制确保激励有效性
共创作业：选取本企业2-3个关键职位序列，试为其设计短期激励及对应机制
物质型激励体系：中长期激励
基于人才驱动力的中长期激励设计：中长期激励设计的关键成功因素
核心逻辑基于顶层设计
什么是顶层设计
什么是基于商业逻辑的战略能力
为什么做中长期激励设计要先考虑战略
密联企业战略，切分目的的不同侧重点
驱动业务增长（案例）
推动新业务领域（案例）
快速有效弥补竞争短板（案例）
实施人才保留（案例）
组织人才盘点
目标牵引、结果导向、动态平衡
法律法规、财务知识
中长期激励的主要手段
典型案例（2-3个）剖析科创型人才的主流激励手段
课堂练习：试分析某公司引入“项目预投方案”激励科研技术人才却以失败告终的原因并给予改善建议
共创作业：尝试分析不同中长期激励方法的利弊和适用场景
中长期激励的实施模型：六定法的实操与应用
定模式
定对象
定额度
定价格
定时间
定行权条件
共创作业：试选取某一中长期激励模式，用六定法为本企业设计初步的实施方案
非物质型激励体系的设计
人才培育
人才发展
激励有效性管理：人力资本效能分析
人力资本分析的指标框架设计
如何进行人力资本能力分析（几组课堂练习）
建立良性的激励文化
课程小结与回顾
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绩效管理助推组织目标达成 12.30
【课程背景】作为组织中的绩效管理者，常常容易遇到以下问题：没有方法论指导自己分解目标，设计的考核指标往往容易与公司目标偏离；不知道如何提取更合理的指标，不清楚有哪些绩效管理工具可以使用；你发觉绩优者并未得到相应的驱动，摸鱼者工作怎么都推不动，导致团队绩效目标无法力出一孔，疲于救火；你经常面临的困境是：怎么培养都无法达到应有的业绩结果、激励资源不够等；当在业务
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【课程背景】本课程为企业主、企业实控人、企业高管提供：基于“人性”激励的底层逻辑，从顶层设计出发，提供系统性场景式个性化方法论；实操工具协助企业平衡好长视（计划管理）与近视（组织绩效管理）的问题；建立与实际业绩达成结果之间的动态滚动和线性关系，给予企业空间做内部平衡调控的杠杆，确保激励池的灵活性和资源倾斜的有效性；协助企业理性切分短期激励与中长期激励的使用场
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业务领导的场景式绩效管理 12.30
【课程背景】作为业务部门负责人，常常容易遇到以下问题：没有方法论指导自己向团队成员分解部门目标，设计的考核指标往往容易与公司目标偏离；不知道如何给下属提取更合理的指标，不清楚有哪些绩效管理工具可以使用；你发觉绩优的下属并未得到相应的驱动，摸鱼的下属工作怎么都推不动，导致团队绩效目标无法力出一孔，疲于救火；你认为人力资源部门不能给你解决当下的困境，如：怎么培养
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