全面成本管理

课程背景：

在当前国际形势的不确定因素增多、疫情持续对经济的影响、我国经济增长的新常态下，多数企业进入了微利时代。在市场销售不够活跃的情况下，企业要生存和发展，关键需要从成本控制入手，在保证正常生产经营的条件下，最大限度的降低各项成本和费用。但如何利用财务知识、财务工具，具体实施和落地就显得非常迫切。本课程正是这样一门具有针对性的课程，通过深入浅出的语言，帮助企业高管和财务人员，学习财务知识、掌握财务工具，进行科学、合理的成本管理和经营决策。

本课程是针对企业高管及财务人员开设，分析了当前的国际、国内政治、经济局势对企业财务的影响，并从全面成本管理的角度，帮助企业寻找降低成本的工具、方法和措施，具体内容涉及战略成本管理、全面预算管理、变动成本法、作业成本法、目标成本法、杜邦分析体系和平衡计分卡等，并结合企业实际经营过程中的具体决策选择，以及知名企业的案例来讲解，力求能够帮助企业解决实际问题。

课程收益：

● 了解当前的国际、国内政治、经济、疫情形势对企业和财务的影响以及企业全面成本管理的必要性和特点；

● 掌握战略成本管理和全面预算管理的事前成本管理方法体系；

● 了解企业成本构成，会熟练运用变动成本、作业成本法和目标成本法进行事中成本控制；

● 掌握杜邦财务分析体系、平衡计分卡以及其他方法对企业成本管理进行事后分析和评价；

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：企业高管及财务人员

课程方式：讲师讲授、案例研讨、小组讨论（要求全员参与）

课程大纲

第一讲：成本控制现状——新常态下的后疫情时代

一、当前时代特点

特点1：不确定因素增加

特点2：经济发展速度减缓

特点3：企业进入微利时代

特点4：财务数字化转型

二、全面成本管理的必要性

原因1：完善成本管理体系

原因2：树立全员管理意识

原因3：改善成本控制手段

原因4：加强市场调查分析

三、全面成本管理的特点

特点1：全员性

特点2：全过程：事前、事中、事后

特点3：全环节：预测、计划、控制、核算、分析和考核

第二讲：战略成本管理——从战略的角度进行成本管理（事前规划）

1. 成本管理观念的转变
2. 由重核算向兼顾核算和控制的转变
3. 由经营性控制向成本规划控制转变
4. 由产品制造成本管理向产品总成本管理转变
5. 由静态成本管理向动态成本管理转变

二、价值链分析

1. 企业内部价值链分析

2. 企业间价值链分析

三、战略成本动因分析及应用

内容1：结构性成本动因分析及应用

内容2：执行性成本动因分析及应用

1. 战略定位分析

分析1：成本领先战略

分析2：差异化战略

分析3：目标集聚战略

案例分析：苹果公司价值链与战略定位分析

第三讲：全面预算管理——化战略为行动（事前规划）

1. 全面预算的必要性
2. 将长期战略分解为短期（年度）计划

2. 将短期（年度）计划与企业生经营结合

3. 有助于相关成本和消耗的控制

二、全面预算内容

1. 全员参与

2. 全业务预算

3. 全过程管理

三、预算编制的具体方法

方法1：固定预算与弹性预算

方法2：增量预算与零基预算

方法3：定期预算与滚动预算

练习：上述方式进行案例及图示运用讲解

四、全面预算的编制

编制1：经营预算

编制2：财务预算

案例分析：北汽集团的全面预算管理

五、预算管理存在的问题

问题1：杰克·韦尔奇死结的形成

破解：业财融合

问题2：全面预算管理执行时，见好就收vs破罐破摔

破解：单一目标vs三级递进目标

案例分析：利用零基预算管控差旅费膨胀

第四讲：企业成本构成——着手根源解决问题（事中控制）

一、成本要素分析

案例分析：兰蔻小黑瓶的秘密看企业成本构成

1. 产品成本：直接材料、直接人工、制造费用

2. 期间成本：销售费用、管理费用、财务费用

二、企业经营成本控制的着手点

1. 降低产品成本

2. 降低期间费用

3. 降低无关消耗和损失

4. 提高产品周转速度

实操演练：选择一个企业的案例或设计一个场景，让学员思考如何解决

三、经营成本控制的原则

原则1：保证供应链——保生产

原则2：节约——节费用

原则3：提高运营效率——提能

第五讲：成本管理三大方法——企业成本控制的工具（事中控制）

方法一：变动成本法

导入案例：会计魔术

1. 内容：变动成本、固定成本、混合成本

2. 分析：变动成本法下的本量利

3. 思考：边际贡献

实操演练：企业生产经营决策——继续生产vs停产

方法2：作业成本法

分析：传统成本法的缺点

改进思路：间接费用划分为多个间接成本库

对比：与传统成本法的区别

案例：企业产品定价决策

案例分析：宝钢特钢“三化（SRV）”成本法应用为例

步骤：作业成本管理

1）作业分析

2）成本动因分析

3）优化作业

4）作业业绩评价

实操演练：寻找不增值作业

方法3：目标成本法

实施程序：目标成本制定、分解、实现和优化

分析：目标成本控制与产品设计

案例分析：丰田公司目标成本管理

第六讲：成本管理评价——企业成本控制指标（事后分析评价）

1. 杜邦财务分析体系

1. 净资产报酬率：资本盈利能力综合指标

2. 销售净利率：商品经营能力指标

3. 资产周转率：资产运营能力指标

4. 权益乘数：长期偿债能力指标

二、平衡计分卡

1.财务因素

2.客户

3.学习与成长

4.内部业务流程

三、其他方法

案例分析：以万科集团为例进行具体分析

课程要点总结，现场答疑解惑

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