企业如何有效压缩与削减成本--CB02

企业如何有效压缩与削减成本

【为什么要参加课程】
经过20多年的发展，中国制造业已经有了长足的进步，现在又到了关键的拐点。除去
一些控制生产原料的上游制造业外，其他加工和终端产品的制造业普遍遭遇寒流。人们
惊叹，今天的制造业遭遇八座大山的压迫：
1、原材料大幅涨价，材料成本占比急剧上升。
2、市场竞争加剧，产品价格降低，压迫利润空间。
3、劳动力成本大幅度上升，企业用工环境日益趋紧（08新劳动法）。
4、人民币持续升值，导致企业出口困难或利润下降。
5、出口退税率逐步降低，一些出口型企业生存面临困难。
6、贷款利率大幅上调，企业财务费用大幅增加。
7、竞争的全球化，企业产品创新的压力增大。
8、客户个性化需求以及多品种小批量给制造过程带来交货压力。
在这些紧约束条件下，制造企业面临前所未有的挑战，机遇与风险并存。面对困难，
抱怨环境的恶化显然无济于事，谋求环境的改变肯定难有作为，我们所能做的就是顺应
变化，通过持续改善和革新现有的生产方式，减少金钱和设备等资源投入，压缩和消减
成本，收获更高的有效产出。如果说，10年前的控制成本只是为了赚得多一点的主观选
择，那么今天的成本压缩和消减革新则是企业生存的必然要求！
【课程背景】
销售额的增长总赶不上费用的增长，永远是用不充裕的预算去达到高目标，然而没有
高效率的过程管理，那么从投入到产出就容易打折、脱钩甚至中断。支离破碎的成本改
进、缺乏系统的利润增值系统，往往反而增加成本的负担与利润的损害，因为成本是连
动的、会转嫁，利润是被动的、会交叉！中国制造企业正面临薄利威胁：包括人工、原
料和税收在内的各种运营成本大幅度上升，而销售市场又面临激烈的价格厮杀，处境日
益艰难。中国制造企业成本浪费空间巨大：产能、效率损失高达50％以上，原材料和期
间费用浪费至少在10％－20％之间。
课程借鉴日本、美国、乃至中国等优秀企业十多年成本压缩、成本合理化消减运动的
成功经验，指导中国制造企业从成本发生的源头入手，运用先进理念和管理工具，持续
不断地压缩各项不合理成本及费用，提升企业成本竞争力。
【课程对象】
制造业企业总经理、 副总经理、 生产总监、 供应链总监、 精益/生产经理、
物流经理、 采购经理、
财务经理等（本课程尤其适合制造业企业全体干部集体参会、思考、研讨本企业的生产
浪费、JIT、库存、资金周转率、缩短生产周期等相关问题，召开课后会进行成本压缩，
效果极佳）。
【课程特色】
多媒体教学、 沙龙、 现场讲授、 对话互动、 案例分析、
客户代表分享、解答疑点
【课程收益】
1、全新视角认知成本和利润
2、了解“成本压缩与消减”的框架和原理
3、系统认知企业成本浪费现象和根源
4、掌握全新的成本管理理念，实现观念突破
5、掌握企业“成本压缩和消减”组织管理运作体系设计
6、了解企业开展“成本压缩和消减”活动的一些常用工具
【本课程能解决的问题】
１、没有思路，就一定没有出路！如何建立正确的降低成本思路？
２、不知道什么地方成本高，就一定不知道从哪儿降！在降低成本的迷途中，如何寻
找降低成本的方向？
３、不知道成本是怎么高的，就一定不知道怎么降！如何识别和确定高成本因素，找
出高成本的原因和条件？
４、不知道成本高多少？就一定不知道能降多少！如何发现降低成本的空间（可以降
多少成本）？
５、不知能降多少，就不能“挤出毛巾中的最后一滴水”，成本一定就降不好！如何确
立降低成本的目标？
６、不知道怎么降，一分钱也降不了！如何制定和评价成本控制方案，确保降低成本
措施的有效性？
７、在企业内部，只要有成本，处处都可以降成本！如何全面开展Cost down活动？
８、降成本如减肥，今天瘦了明天反弹怎么办？如何持续保证成本水平不再提高？
【课程大纲】（时间3--4天）
第一部分、思维创新：成本管理的定义与观念变革
◆ 工厂成本管理与控制的重要性；
◆ 制造企业遭遇的八座大山解析
◆ 什么是成本及生产成本管理的主要内容
◆ 成本观念的更新和现代成本控制
◆ 工厂成本管理与控制的关键点；
◆ 成本在各责任中心的分布
◆ 为什么说成本消减10%＝利润增加20%以上？
◆ 新型生产运作方式中的成本控制原理及实践
◆ 导致中国企业的产品成本偏高的主要因素
◆ 中国企业成本管理和控制的现实差距和困惑
◆ 成本管理的新思维和旧观念对决
① 概念认知差异 ② 操作思路差异 ③ 关注重点差异
④ 标准管理差异 ⑤ 管理执行差异
◆ 进行观念变革和思维创新，以“成本压缩”取代“成本管理”和“成本控制”
◆ 案例分析：企业降低成本的六个重点
◆ 案例分析：中日企业成本管理的五大异同
◆ 案例分析：制造业常见的管理误区
◆ 案例分析：厉行成本观念对员工的重要意义
第二部分、财务报表与运营管理及成本
◆ 资产负债表、损益表和现金流预测表的基本特点；
◆ 企业的资金从何而来？流向何处？
◆ 什么是流动资本？
◆ 企业可以采取哪些措施来提高流动资本流转率？
◆ 利润到底是什么？
◆ 企业怎样去盈利，为什么盈利？
◆ 现金流的概念与作用
◆ 怎么通过资产负债表、损益表和现金流预测表来决策？
◆ 案例分析：企业的利润怎么来的？
◆ 案例分析：根据目前的财务和生产安排，公司是否应承接这笔订单？
◆ 案例分析：怎样根据财务报表来找寻压缩与消减成本的突破口
第三部分、成本压缩的组织策划与准备
1、 成本压缩的实战操作框架
◆ 动员和组织准备
◆ 成本诊断和分析
◆ 成本压缩和改进
◆ 差异监控和巩固
◆ 继续改进和提高
2、成本诊断和分析
◆ 统计分析诊断
◆ 现场观察诊断
◆ 问卷&访谈调查
◆ 分析成本问题：
◆ 流程分析法
◆ 鱼骨图法
◆ 价值分析法
◆ 确定成本水平：
◆ 总量比例法
◆ 产品成本法
◆ 诊断报告示例
3、成本压缩的基本程序、方法和工具
◆ 价值分析（VA）
◆ 品质管制（QC）
◆ 工业工程（IE）
◆ 5S管理与精益生产及6sigma（六西格码）
◆ 成本压缩和改进的基本程序
◆ 成本压缩和改进的基本方法——主要矛盾法
◆ 成本压缩和改进的分析工具——5W1H分析方法、用好PDCA系统
4、建立衡量运作效率的系统
◆ 订立劳工效率的标准
◆ 订立机器使用率的标准
◆ 订立原料耗费的标准
◆ 订立库存量的标准
◆ 订立品质的标准（LAR、AQL、RWR）
◆ 订立应收帐款之拖欠期的标准
第四部分、成本压缩和削减的实战技巧与操作实务
1、应收账款和财务处理
◆ 压缩应收账款环节的成本浪费
◆ 运用5W1H分析法，寻找管理改进措施
◆ 实用工具：客户信用管理
◆ 案例：某公司如何进行有效的应收帐款管理
◆ 形成和贯穿管理标准——以降低应收账款成本浪费
2、生产成本控制的工具与方法
◆ 现场成本控制的前提－损失分析
◆ 降低成本的原则
◆ 生产成本控制与降低的工具
1）、Kaizen改善 2）、PDCA管理循环 3）、Obeya大屋
4）、Pokayoke防呆 5）、CCC21成本管理 6）、GBL全球车身装配线
7）、IE工业工程 8)、5S管理
◆ 现场管理的三大利器
1）、 标准化 2）、 目视控制 3）、看板管理
◆ 压缩产量潜能的浪费
◆ 运用5W1H分析法，寻找管理改进措施
◆ 形成和贯穿管理标准——以降低产量潜能浪费
◆ 案例：某公司如何提升产能
◆ 案例：如何利用IE手法消除浪费
◆ 案例：如何消除生产系统中的浪费
◆ 案例：工作合理化降低成本的几种方法
3、日常管理成本的控制与削减：
◆ 成本有三个最亲密的盟友是什么？
◆ 改变企业的日常习惯；
◆ 管理中的“跑冒滴漏”
◆ 先确定成本，再解决问题
◆ 从房产公司的售楼员发现想到的
◆ 不要和电脑发生爱情
◆ 关注制度成本
◆ 亏损产品带来的损失，怎样终止亏损产品的生产
◆ 怎样削减工厂行政费用
◆ 压缩能源环节的浪费
◆ 管理中其他浪费的消除方法
◆ 案例：某公司能源成本改进措施
◆ 案例：怎样降低上下级之间决策的成本？
◆ 案例：如何执行规章制度？
4、人员成本的控制与削减
◆ 发掘潜在的过剩人员
◆ 无益工作的剔除
◆ 发现过剩间接人员的方法
◆ 如何知道人员过剩
◆ 间接人员增加的原因
◆ 怎样进行组织结构分析
◆ 如何控制裁员成本
◆ 扩大职责范围与充分授权要决
◆ 怎样扩大管理幅度？
◆ 人事费用之分析与控制
◆ 压缩人工环节的成本浪费
◆ 运用5W1H分析法，寻找有效管理改进措施
◆ 形成和贯穿管理标准——以降低人工环节的浪费
◆ 案例：某公司计划外加班的原因分析
◆ 案例分析：主管怎样降低管理中的责罚成本
◆ 案例分析：怎样减少因沟通不良在工作中出错造成的成本
5、研发成本的控制与削减
◆ 把成本当魔鬼杀死
◆ 为什么说研发阶段决定80%的成本？
◆ 设计上成本管理查核表
◆ 研发设计的三大误区和四大浪费
◆ 研发成本控制的原则和四大措施
◆ 案例分析：企业各部门与利润的关系
6、采购成本的控制与削减：
◆ 为什么说“采购管理是工厂的一大利润来源”；
◆ 为什么从外购成本开始控制与削减？
◆ 怎样选择供应商；
◆ 如何建立一个好的采购部门；
◆ 怎样堵住“回扣”的漏洞；
◆ 怎样向供应商“开刀”？
◆“砍价专家”助你一臂之力；
◆ 电子采购：又快又省钱；
◆ 采购价格科学简易算定法；
◆ 与供应商合作要注意的几个小细节；
◆ 案例：从某外资超市辞退采购员想到的；
◆ 案例分析： 麦当劳和肯德鸡为什么不生产可乐？
◆ 案例分析：企业防止采购员私拿回扣等不正当行为的经验。
7、库存成本的控制与削减
◆ 库存是什么？为什么必须要库存
◆ 理解库存周边的业务
◆ 认识“买卖”的定义
◆ 库存对决算表的影响
◆ 库存造成的原因分析
◆ 压缩库存环节的成本浪费
◆ 运用5W1H分析法，寻找管理改进措施
◆ 案例：某公司库存成本降低的主要措施和效果
◆ 形成和贯穿管理标准——以降低库存环节浪费
◆ 案例分析：戴尔的成功秘诀――零库存管理
8、营销成本的控制与削减
◆ 如果没有实力绝对不要介入价格战
◆ 一个比较足以说明降价对利润的毁灭程度
◆ 怎样制定正确的佣金计划
◆ 为什么说折扣是被遗忘的成本？
◆ 销售要有重点
◆ 客户的信用管理的六大要点
◆ 压缩特殊运输/ 退货和索赔环节的成本浪费
◆ 形成和贯穿管理标准——以降低索赔、退货等损失：
◆ 案例分析：怎样进行客户的ABC管理？
◆ 案例分析：某公司退货和索赔损失、原因分析及改进措施
9、质量成本的控制与削减
◆ 如何降低营运成本？
◆ 为什么需要质量成本管理方法？
◆ 公司如何节省金钱?
◆ 质量成本管理的构成和基本任务
◆ 质量定义的误区
◆ 现场主管质量职责
◆ 制造过程中应抓好哪些工作？
◆ 做好品质的十大要点
◆ 案例分析：质量成本管理的表格与思路
10、 间接性成本压缩
◆ 对于缺乏基本管理体系的工厂，首先解决三大问题
◆ 建设基础性管理体系的方法与构建
◆ 案例分析：如何最有效控制成本——成本的36计
第五部分、成本压缩和削减的六大操作要点
◆ 领导重视，全员参与，树立成本压缩文化
◆ 体系的改进、人的改进和工具性改进相结合
◆ 建立过程性改进指标体系，标识工作业绩
◆ 先易后难，先主后次；小处着手，聚沙成金
◆ 建立基于成本节省的分享性奖励机制
◆ 形成管理控制标准，作为进一步改进的基准
第六部分、企业成本管理案例分析、讨论与问题交流

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