《咨询式组织架构与岗位体系设计》

一、调研（了解层面评估）：

1.培训前，**电话、邮件、问卷等形式（也可根据实际情况选择是否与授课老师直接沟通），对企业概况及学员需求，做一个深入调研，以确保课程内容符合企业实际情况，更具针对性。

2.依据确定的授课内容，调研学员听课前对培训内容的认知程度（了解层面评估表），以确保老师了解学员状态，把控好课程的深度，并为后续效果评估做基础资料。

备注：调研部分根据合作机构及终端企业的需求而选择，另外需提前协商老师时间。

二、授课（以咨询的视角讲授）：

破冰：

1.为保证效果、增加授课的趣味性、互动性、参与性，采用团队竞赛的培训方式。

2.进行团队分组，确定每组的队长、队名、口号。

3.宣布课程进行中的团队比赛规则。

**章  人力资源管理基础

(一)理解人力资源管理

(二)人力资源管理的历史发展

1.经验管理（雇佣劳动管理) 

2.科学管理（劳动人事管理，强调以“物”为中心管理理念）

3.行为及现代管理（人力资源管理，强调以“人”为中心管理理念）

(三)人力资源管理在企业管理中的作用

第二章  组织架构与岗位设置

(一)组织架构的设置 

( 案例：信洋公司的成立

1.组织架构的设置原则 

1)以流程为中心

2)以业务独立模块为中心

3)以顾客为导向

4)分工协作

5)统一指挥

6)责权对等

7)执行部门与监督部门分设

2.组织结构设置的程序

( 案例分析：信洋公司的业务流程（构建架构的基础工作）

3.组织架构类型及适用范围

1)直线制组织架构的特点及适用企业

a.直线制组织架构模型 

b.特点 

c.适用企业 

2)直线职能制组织架构特点及适用企业

a.直线制职能制组织架构模型 

b.特点 

c.适用企业 

3)矩阵制组织架构特点及适用企业

a.矩阵制组织架构模型 

b.特点 

c.适用企业 

4)事业部制组织架构特点及适用企业

a.直线制组织架构模型 

b.特点 

c.适用企业 

( 案例分析：海尔集团的事业部制

( 案例分析：美的集团的事业部及矩阵制相结合的机构模型

( 案例分析：信洋公司组织架构的设置

( 分组讨论：运用所学知识，绘制本企业的组织机构

4.部门职能分解的方法

1)按照业务流程进行分解

2)头脑风暴确定

3)参照同类企业部门职能确定

4)避免部门与部门之间各种职能的交叉或脱节。

( 案例分析：信洋公司生产部职能分解

(二)工作岗位的设置 

1.岗位的设置原则 

1)岗位工作的独立性

2)岗位低数量

2.岗位定员的方法

1)按设备岗位定员

2)按岗位负荷量定员

3)工作岗位定员

4)按组织机构、职责范围和业务分工定员

( 案例分析：信洋公司公司的定员设置

3.岗位设置表的编制

( 案例：信洋公司的岗位设置表 

1)信洋公司人力资源部岗位设置表

2)部门岗位设置表

3)公司岗位设置汇总表

4)岗位分类汇总表（高层）

5)公司岗位分类汇总表（全部汇总）

( 分组讨论：结构本公司情况编制岗位设置表

( 案例分析：信洋公司的组织体系图

(三)岗位分析 

1.什么是岗位分析 

2.岗位分析在人力资源管理中的作用 

3.岗位分析的信息内容

4.岗位分析的方法及其应用

1)调查表法

2)访谈法

3)写实法

4)观察法

5.岗位分析以职责为导向的岗位分析

( 案例分析：信洋公司培训专员的岗位分析

6.编写岗位说明书（样式）

( 分组讨论：运用调查表法及访谈法结合公司某一个实际岗位进行分析，并撰写岗位说明书

课程回顾与分享：学员的心得体会；学员的案例分享；老师的课程回顾与现场答疑

三、问卷（反应层面评估）：

1.培训项目结束时，立即**问卷调查的形式，来收集受训人员对于培训项目的效果和有用性的评估。包括对培训讲师、培训科目、设施、方法、收获、特别是培训内容的看法。这个评估可以作为改进培训内容、培训方式、教学进度等方面的建议或综合评估的参考。

2.依据授课内容，对学员听课后的感知情况，进行课程后评价并统计结果。将评价数据与培训前调研数据做比对，以此来确定学员在培训前、后，对知识掌握的提高程度。**培训前后的数据对比，将培训效果的基本价值直观体现出来，避免培训后看不到效果的尴尬，让企业领导看到实实在在的培训效果，有利于培训主管开展工作。

3.问卷结果由合作机构或者终端企业汇总，并提供给培训讲师一份汇总版评估表。

备注：问卷部分根据合作机构及终端企业的需求选择，可用机构或企业的评估问卷。

四、考试（学习层面评估）：

1.培训课程结束后，采用书面考试和课后作业的方式，考查学员对课程内容的实际掌握情况。考试环节的设计，可帮助学员对培训内容整体回顾、总结、消化，并与自己实际工作对接。

2.考卷结果由合作机构或者终端企业汇总，并提供给培训讲师一份汇总版。

3.作业部分是培训现场的延伸，引导学员**所学知识结合工作实际，对作业题进行深入分析、思考，对作业题中出现的场景，找出更优的解决方案，提高参训者由知到行的转化能力。

备注：考卷及作业部分由培训师根据课程内容针对性设计。

五、跟踪（行为层面评估）：

1.培训项目结束后三个月，为行为改善期。讲师针对本次授课内容，提出行为层面的改善点，学员对照需改善点的差距，提出改善措施，并由企业跟进检查改善情况。由受训人员的上级、同事、下属或者客户观察他们的行为在培训前后是否发生变化，是否在工作中运用了培训中学到的知识，确保学员工作技能的提高。这个层次的评估通常需要借助《行为改善措施表》，来记录学员培训后在实际工作中的行为变化。

2.行为层面的评估是考查培训效果的重要的指标，也需要企业投入较多的精力。

备注：《行为改善措施表》由培训师根据课程内容和企业对学员的要求针对性设计。

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