时任公司CEO的卡恩斯决定对日本企业实施反击，策略是“以其人之道还治其人之身”，在美国实施一场质量革命。在这场质量革命中，施乐在日本的子公司富士施乐发挥了重要的战略棋子的作用，富士施乐早在50年代就是施乐全球化战略的一部分，拥有东亚和东南亚市场的专卖权。70年代之后，富士施乐和其他日本企业一样进行全面质量管理，并在1980年因为其创新性产品FX3500在日本获得“戴明奖”。据统计，从1980年起，施乐公司和富士施乐在世界20个国家获得了25个国家质量大奖。在美国，施乐公司两次荣获Malcolm Baldrige国家质量奖。在欧洲，1992年，施乐欧洲荣获第一个欧洲质量奖。
　　施乐公司是第一家从日本竞争对手手中夺回失去的市场份额的大型美国企业，这或许是MBA教科书不厌其烦地反复讲述这段故事的重要原因。
　　重拾数字化战略
　　质量革命让施乐守住了复印机市场阵地，但胜利之后，却发现复印机产业被飞速发展的数字化革命边缘化了。这时，威尔逊和麦克卡隆留下的数字化战略才真正到了迫切需要实施的时候。
　　80年代早期，施乐以奥托电脑和中心，研发了star8010工作站，包括打印、扫描、复印、传真等多功能，但是由于只能与施乐的设备兼容，无法与客户的其他电脑连接，而这时IBM PC已经赢得了市场标准，star8010工作站没有取得商业上的成功。
　　1985年开始，数字复印技术已成明显的趋势。第一，打印机成了计算机系统的一部分，与计算机连接；第二，成像处理不再依赖复印墨盒，转移到计算机里虚拟成像；第三，它被广泛联网并进行集中或分散的本地和远程处理。计算机化席卷复印、打印、传真和更一般的文件处理。总之，原来在复印机盒子中的成像功能现在可以转移到其他任何形式的计算机系统中，储存、传播和处理能力一起存在。
　　20世纪90年代，施乐再次面临着数字时代的机遇。这一次，在保罗?阿莱尔的带领下，施乐成功了。阿莱尔是卡恩斯的继任者。按照阿莱尔的经营策略，施乐卖掉了与主业无关的公司，专注于主营业务。1994年，施乐开始将自己定位为文件管理公司，而不仅仅是复印机生产商，同时将公司的标志更改为像素化的“X”。施乐不断推出数字化办公设备，Document Workcenter 250是一种网络化的多功能设施。1997年，施乐公司推出了Document Centre265数码复印机，这是第一台从产品开发的最初阶段就充分考虑了环保需要的同类产品。其97%的部件被设计成为能够再生处理，84%可以回收重新使用。
　　1999年，施乐数码产品的销售额为102亿美元，模拟产品的销售额为74亿美元。数码产品的营业额在1999年增长了53%，第一次超过了黑白复印机的总营业额。
　　再度沉浮
　　1999年4月到2000年5月，阿莱尔的继任者托曼赶上了公司最困难的时期，在其任期内由于销售下滑、亏损和财务丑闻，再加上互联网泡沫的破灭，施乐公司的股票价格从64元跌到不到5元，市值缩水200亿美元。
　　2001年8月，安妮?马尔卡希（Anne Mulcahy）临危受命，出任CEO，制定了复兴计划，包括削减成本10亿美元，出售非核心资产40亿美元，并大幅度裁员。人员从1999年的98,000人锐减到2003年的67,800人。
　　安妮具有出众的沟通能力，用远见凝聚大家，即使在困难时期也不减少研发投资，2005年，安妮骄傲地宣布公司的研发保证其2/3的收入来自最新两年研制的产品和服务。复兴计划收到了明显效果，财务状况逐步改善，2005年实现利润9.78亿美元，债务比例明显下降。2008年，安妮成为了第一个获得“年度CEO”荣誉的女性企业家。
　　2009年7月1日，黑人女性伯恩斯成为了最新一届CEO。她上任后的第一个引人注目的动作就是65亿美元收购商业流程外包企业ACS，这是一种向核心业务以外移植核心能力的大胆实验，意味着施乐将从以往的文件管理的利基市场中走出，从前台办公服务转向前后台纵向一体化办公服务。施乐在当今总价值1,320亿的印刷品市场里竞争，对手很多；后台办公服务比如会计呼叫中心管理和人力资源处理是个更大的市场，价值4,000亿，利润也更高。施乐的这次冒险能否成功，我们拭目以待。
　　结论
　　施乐的转型艰难告诉我们，每个产品或者产业都有其自身的生命周期，当一种产品或者产业成熟和饱和之后，一方面给垄断者带来了滚滚现金，另一方面又面临了激烈的价格战，尤其是来自高端的替代品的竞争，如何适应新的技术和商业生态，在新的生态中重新定位自己的核心，从而重新获得一个有吸引力的市场，是一个企业能够摆脱激烈竞争重新获得差异化优势的关键，施乐和柯达都是依靠内部研发成长的传统企业，拥有令人羡慕的专利，但这些已成生态的技术专利有可能在数字化浪潮中贬值和边缘化，值得庆幸的是，施乐虽然错过了自身发明的多项数字技术的商业化，是一个“外溢”效果大大高于“内部化”收益的企业，但它毕竟在硅谷的核心安装了天线，面对复印行业的衰落，它能够自我更新，将自己的核心转移到数字化办公设备和服务领域，从而在文件管理领域里重新确立了领先优势，虽然相对以往的绝对垄断地位来说，这个行业似乎更小，市场容量不大，但成长空间很大。通过核心移植、品牌延伸，传统产业的领导者可以在新兴市场上重新焕发青春。　　

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