第三，把公司人员拉出去，为客户进行驻店流动售卖。

　　3．提成刺激。

　　其一，客户配送人员要有提成，而且1元新品的提成要达到老品的2倍，公司承担一部分，由公司业务人员结案，次月返还；

　　其二，终端店主也要有提成，但这不是普通的进货折扣，而是根据单店单位时间的进销存数据，确定销售数量，而后再予以兑现，约定公司和客户各承担50%。

　　在利益面前，总会有人打破沉默。西北市场的多数省会市场客户顺利签订了合约。

　　既然有人接招，那么，他与公司的合约就是标杆市场上其他客户的标杆！

　　而且，张总征得老板同意，放出风声，塔山战役成功了，我们要选择一些成熟的城市，重新改组销售模式，建立和公司合作的联销体，而签约的前30名客户中，将有机会成为试点！到那时，意味着你们更小的投入，更小的风险，收获更大的支持和更大的利润！这样的好事，你干不干？

　　总之，不怕你没野心，就怕你没想法！现在，给你设定好路子，你还在犹豫什么！　

激发出团队的狼性

　　没有执行，再好的方案也只是纸上谈兵。

　　多年来，这家企业的员工体系一直很稳定。当然，这样的团队最大的好处是稳定，最大的坏处也是稳定。

　　如何提升团队狼性，为“塔山战役”奠定组织基础？在高飞看来，只有导入刚性管理，才能锻造“狼性”DNA！

　　第一，架构改变。

　　之前，西北市场营销组织设置是：销售分公司—营业部—所长—代表。这个环节中，营业部是核心，负责业务管理和人员管理。为了减少管理环节，在张总主持下，营业部改称为销售区域，变成程序性领导，公司管理制度、任务和考核直接下到所里，突出核心作战单元职能，营业所所长竞聘上岗，并开展定期培训。

　　张总的目的是，“架空”营业部经理，通过新的中坚力量的上位，洗涤团队原有惰性气氛，让一线团队成员看到升迁希望，从而激发他们的干劲。

　　第二，薪酬改革。

　　张总的办法是，改变之前西北市场底薪较高、提成较高的现状，加大绩效考核工资的比重。目的是，规避“提成式考核”，打掉“哪个好卖，就卖哪个”的错误做法。

　　第三，选拔“塔山英雄”。

　　发起“塔山英雄团”运动，以“新品铺市率”、“新品完成率”、“新品增长率”为考核指标，以营业所为基本考评单位，每半年评选出一定数额的“塔山英雄团”，并要求营业所按月度、季度实行一线业务人员业绩挂榜张贴，评出一线的“塔山战斗英雄”，颁发荣誉证书和奖励。

　　当然，对应也会评出“狗熊团”，或罚款督促，或回炉再造，或降级降职。

　　后院起火　　

　　设定好新规则之后，张总底气很足，他认为举措切中要害，只要高飞执行到位，塔山战役就一定能取得胜利。

　　表面看，随后的市场表现也证实了这一点，西北市场完成率和增长率连续半年位居集团首位。

　　但就在这时，有人投诉高飞说：投放陈列架时，存在大量虚假行为，而且投放后，监控不严，已出现了流失情况。按照公司营销管理部（与张总负责的营销部同级）下发的陈列架投放协议约定，陈列架的制作成本必须备明，并申明该陈列架由店方保管，如有丢失照价赔偿。但在已经签订的协议中，这一条款多是空白。

　　对这件事情，高飞也不是没有宣贯，可问题是，不少终端看了这一条款，都很生气，不投拉到，缺了你这玩意儿，我就不卖货了？！

　　当时为了尽快落实“塔山战役”的三要素，高飞没有紧逼属下，而属下看到高飞也没有强硬坚持，于是把陈列架快速投放下去了。

　　高飞起初认为，为了市场大局，快速对竞品形成“抢位”、“卡位”优势，浪费掉一些做工低廉的陈列架，等于是牺牲掉一些低值促销品，也实属应当。

　　但事情的发展显然远超出了他的预料。这是王强上任之后第一件被老板指派的巡查“案件”，案件定性为“公司固定资产流失”，结果先是张总手下的市场部部长引咎辞职，接着是高飞被开除！

　　此后，老板依然没有停下来的意思，三番五次地在会上强调，“广促物料也是公司的资产，那种败家子作风与公司文化不容！”总之，挤兑张总的信息很清楚，你不走，我就接着搞“整风运动”！

　　于是，张总被迫出走。　　

　　老板忍不住了　　

　　无疑，高层清洗的背后，另有深意。

　　第一，虽然西北市场完成率和增长率十分好看，但从产品的销量结构上看，还是0.5元产品在撑起增长。再细看下去，1元新品延伸的0.5元新品占比在上升，而同期0.5元老品却在下降。因此，0.5元新品的增长，并不能弥补0.5元老品的销量缺失。这恐怕更多的是自身替换，而非抢夺竞品。

　　第二，0.5元老品销量持续下滑的状况，最终未能有效缓解，尤其在销量占比在70%的三四级市场，下滑幅度还在加大。

　　第三，再看1元产品，占比虽然提升至30%，但问题是，在经历几个月的高速增长之后，出货量在节节下滑。

　　为扭转这种局面，张总的修正方法是：加大促销力度，加强市场基础建设，开发盲点。这种调整效果一般，再也没有突破起初的销售峰值。而竞品的1元产品，2013年月均销量也增长了20%，也就是说，你1元新品的上市，对人家竞品并没有产生真正威胁。

　　第四，1元产品增长依靠的是大体量的资源投入拉动来实现的，销售增长和企业利润之间的落差越来越大，而这与老板借1元产品提升利润水平的设想并不相容。

　　第五，张总搞了“薪酬改革”，降低了基本工资，变简单的提成制为绩效考核，意味着打破了之前的收入底限。将考核成本转嫁给一线营销员工，只会把他们挤出。可以佐证的是，塔山战役刚开始半年，一线员工流失率达到5年来的峰值，不少经理和所长，想方设法调出西北市场。这就变成了一个随时可能引爆的“炸弹”。

　　在老板看来，“塔山战役”显然是跑偏了。

　　对老板来说，0.5元产品是公司根本，如果0.5元产品不下滑，1元产品搞好当然好；但是如果0.5元产品下滑了，企业的员工也要伤筋动骨，这就坚决不可容忍。

　　何况，老板之前的路径依赖是，在更困难地培育高价面和更简单地扩张低价面之间，自然选择了后者，将低价面放在了企业的战略发展高度之上，强调市场细分，确立了做低价干脆面老大的蓝图。因此，开发1元产品只是增强0.5元产品的侧翼保护，提升产品线组合的深度。

　　因此，在张总走后，老板在营销大会上动情地说：0.5元产品和你们，就是我的根本，谁也不能动摇！听着台下山呼海啸的欢呼，老板陶醉了。

　　可欢笑背后，“塔山战役”又成了这家企业生命历程中最近的一个烂尾楼。

　　可以预见的是，面对对手越来越近的号角，今天退缩了，可能还有活路，但明天还会有你的后退空间吗？

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