一个下岗再就业的酒店经理，从开一家送外卖的快餐店起步，采取“一客起送”的经营理念，在竞争激烈的餐饮业中做到开有三家连锁酒店 

　　1996年9月从浙江宁波市江北区饮服公司下岗，半年后白手起家开出镇明快餐店，至今已是拥有一家快餐配送中心、三家连锁酒店、年产值上千万元的盛业大酒店有限责任公司董事长…… 

　　从1997年开快餐店到1999年办盛业大酒店连锁店，仅用了三年时间。餐饮业历来是商家必争之地，竞争激烈；而一个普通的下岗职工却在这个激烈竞争的市场上经营得游刃有余。普通的王安邦有何“决胜”之术？盛业又是如何在他手中由小变大的？ 

火中取栗：“一客起送”

　　王安邦在宁波江北扬善饭店担任经理，生意一直红火，但1996年9月，饭店因拆迁而被迫关门，王安邦也就下了岗。 

　　那时，他已年过40。考虑到自己年纪已大，打算就此告别餐饮服务业，在家享享清福。但这个计划马上被无限期搁置了，一道下岗的几位老同事先后找到了他，商量重新就业问题。论起在餐饮业的资历，这些老同事个个都有着丰富的餐饮服务经验、过硬的烹调技艺，年纪虽偏大但肯吃苦；就王安邦自己而言，他卖过大饼油条，经营过酒菜面饭，既是行家，也懂经营。为解决他们的生活困境，经过一番考虑，王安邦决心重操旧业。半年后，他投入所有家当的镇明快餐店开张了。 

　　1997年的快餐业虽然不像现在竞争这么激烈，但要在别人虎口里夺食，却是“火中取栗”，实属不易。毕竟当过经理，王安邦心里清楚，要在生意上胜过别人，关键还得看自已，菜肴品种的多寡，菜质量的好坏，是不是价廉物美，服务怎样，大有讲究。当时大部分快餐店一般只做店堂生意，很少有送外卖的，即便送了，也是挑着量大的，小生意很少顾及。别人不做的事情镇明快餐来做，这不就是机会吗？王安邦立刻定下店规：一客起送。不论顾客身处宁波市区哪个角落，只要一个电话，哪怕是一个盒饭，还得专程跑上半小时，镇明照送不误。 

　　“一客起送”使更多的人认识了镇明，也推荐给了他们更多的客人。镇明快餐店的名气渐渐在宁波传开了。 

不断创新　顾客为尊

　　吃惯海鲜的宁波人口味刁是出了名的，吃厌了某家快餐店后会立刻再换一家。而快餐店却希望固定客户越多越好。如何留住顾客的心？王安邦向记者作了详细分析：“一是在最后几天再饱赚一笔，过后他们不想再续订也就算了；二是利用最后的几天时间把菜的口味调得更好，再想法换一些新品种，这样做可能当时会亏，但自家店的信誉做出了，同时也就给其他快餐店出了一个大难题。”王安邦解释道，“如果这样做，其他快餐店就有压力了。若论规模，大部分快餐店都比不上我们镇明；若论价格、菜的质量和品种，镇明每天有四五十个品种，规模大了成本就比别人低，以我们现有的价格和质量，他们也很难与我们抗衡。”王安邦选择了第二种方案。快则两天，慢则一个月，一些客户在多方比较后还是最终认定了镇明，现在镇明快餐配送中心的30多家固定客户大都是回头客，每天送出的快餐达上千份。 

　　做餐饮就得整天与人打交道，在各类客户的千锤百炼之下，镇明快餐配送中心的“顾客心理学”也修得纯火炉青。一些顾客对预订的快餐不满意，送餐的业务员会立刻打电话回快餐配送中心，按顾客的喜好重新配送一次，这反倒让顾客过意不去。宁波某家证券公司大户室过去隔一两个月就要换一两家餐馆，镇明快餐店接手之后就在花色品种上下功夫，每天不重样，大户室里的人吃得满意。“餐饮是个特殊的行业，顾客情绪不好，或菜的颜色、品种不喜欢，都会影响就餐的心情。我们解释说菜味道很好的，就算他被说服了，但他心里还是会觉得不舒服。我们承诺菜不好可立刻换，这样口角没了，顾客满意了。根据我们的分析，每个顾客后面都有一个庞大的群体，这个顾客认可了我们，就会向他的亲朋好友推荐，我们只不过损失了三四块钱，换回的却是一大批顾客啊。”王安邦如此说道。 

酒店连锁

　　快餐是本小、利薄、人辛苦。以镇明快餐现有的5.5元/客的定价计算，即便每天送出2000份，所获利润可能也抵不上高档酒店的几桌酒宴。在镇明快餐配送中心已上规模后，王安邦开始把目光转向了酒店连锁经营。1999年10月，2000年2月、3月，他的盛业大酒店兴宁店、江北店、中山店相继开业。 

　　决策前谨慎行事，决策后放手去做，是王安邦的一贯风格。连锁经营由于各店所处的地方不同，每个店也都需要投入大量的资金进行装修和配置人员、设备，压力的确很大；但同样，各连锁店之间可以做到资源共享：管理人员、厨师和服务员可以在连锁店之间自由调动，这对经常变换酒店的口味，对提高酒店经营水平大有帮助。 

　　资金是开展连锁经营的第一个“瓶颈”。以镇明快餐店有限的财力物力，根本无法凑齐三家连锁店的巨大资金。因此，王安邦决心“借鸡生蛋”。 

　　资金筹集首先在家族内部进行。开在宁波闹市区的盛业大酒店兴宁店的部分资金就来自于王安邦的妹妹。若说兴宁店的成功靠的是“家族”力量，盛业大酒店中山店的启动资金则完全是借用外力。中山店店址在宁波最繁华的中山西路上，商贾云集，是开酒店的理想之地。但筹集资金却难住了王安邦，首期投入100多万元，若向银行借贷，岂不是又背上了沉重的债务？王安邦觉得此路行不通。于是他说服了几个手上有些余钱的朋友，经过几番商讨后邀请他们入股，共同经营。 

　　朋友投资一落到实处，它的威力也便显现了出来。由于共担风险，关系到自己的切身利益，各个股东自然是尽心尽力，出现问题共商解决之道；谁有好的主意和体会，也拿出来互相交流；敏感的采购和财务环节则互相监督。如今，中山店已成为盛业大酒店的“翘楚”，宾客盈门。两层的大厅和包厢远不够用，第三层也用作了营业；第四、五层现也已基本装修完毕，只待开门迎客。 

    

招牌菜的连动效应

　　菜肴千篇一律是酒店经营致命伤。本就当过饭店经理的王安邦知道，要想立足，只能以特色取胜。靠请一些名厨大厨加盟，显然成本太高，而且只能暂时造点影响，时过境迁顾客也就对名厨的手艺看得淡了；盛业的特色是有计划地派厨师外出“吃遍天下”。不择远近，毗邻的苏杭，远至东北、川广一带；不择大小，上至豪华酒店，下至街头排档，都是盛业酒店厨师的学习目标。 

　　博采众家之长的同时，盛业更看重打造自家的招牌菜。2000年，盛业引进了千岛湖的胖头鱼，专心做起了鱼头生意。盛业大酒店的胖头鱼全部是产自千岛湖的深水鱼，鱼肥味鲜，一下子就抓牢了宁波人的心，顾客明显多了起来。仅一年多时间，盛业大酒店的鱼头菜就在宁波创出了名声。少则半月，多则两月，酒店的采购人员总要往千岛湖跑上一趟，一次性采购上千斤运回宁波。酒店还专门在大闸路上的江北店里修了一个水池给这些“远方娇客”安家。 

　 宁波人在商量吃饭时总会不经意地冒出一句：“要么到盛业吃鱼头去？”有些宁波人一进盛业大酒店，人还未坐定第一句问的便是：“今朝有没有大鱼头？”鱼头菜已成为盛业大酒店名符其实的“活广告”。 

快餐+酒店：龙虎并力闯天下

　　发展酒店连锁，王安邦是出于降低经营风险的考虑。 

　　与前两个连锁店不同，位于大闸路的江北店，遭遇大闸路和宁波大剧院拆建，异常冷清，处于亏损之中。王安邦以每月2万元的租金租下这家店，希望两三年后宁波大剧院改建好后能在此形成相对集中的客流。 

　　其实江北店是“亏店不亏”。在三家连锁店中，只有江北店将快餐和酒店“捆绑”在一起的。镇明快餐配送中心原来的店堂只能容纳80多人就餐，面积极小而每月房租却高达2万多元，快餐配送时往往会因场地太小而施展不开；而江北店专用于酒店经营却显得面积过大，盛业在此辟出一半面积，把镇明快餐配送中心迁入进来，这样省下了镇明路上的房租。且快餐与酒店能够紧密合作，如在原料的选用上，盛业大酒店大部分用菜都是从批发市场上直接批发而来，同一批次的菜总有个高低之分，对这些原料进行分类，个大的用于酒店，个小的用于快餐，成本节约也就在情理之中了。 

　　如今，盛业大酒店已成为公司的绝对支柱。公司90%以上的利润都来自于三个连锁店的营业收入。尽管如此，王安邦却从未想过舍弃本小利小的快餐生意。在他心里，快餐和酒店是公司的“哼哈二将”，少了哪一个都会影响整个公司的发展。“快餐配送中心可以弥补酒店的不足，使盛业大酒店的竞争力更强。倘若酒店经营不好了，别人可能只能再生存半年，而盛业大酒店就可以维持更长的时间。”这就是王安邦心中的“如意算盘”。 

“外攘”背后的“内举”

　　王安邦善于经营，也善于管理。虽是公司的董事长，但他从不大权独揽，而是把权力下放给了中高级管理人员。三个连锁店在经营和核算上独立，在管理上也都有各自的分店经理。这些分店经理本身就是投资者之一，由于酒店运营关乎已身，无需王安邦的督促，他们自觉地会为酒店事业尽心尽力。 

　　每隔一段时间，王安邦会召集所有的分店管理人员开会，分析探讨各店的运营状况，互通声气；遇到要事、所有分店之间关系的协调和物资、人事调配等，特别是涉及到重大决策，依然得靠王安邦这个“把舵者”最后定夺。在他的宏观调控下，整个公司井然有序。 

　　王安邦的公司大量聘用下岗工人，这已经成为一大特色。毕竟自己也下过岗，王安邦深知下岗工人的难处，因而也更愿意把工作机会留给他们。盛业大酒店里现已聘有40余位下岗员工，镇明快餐配送中心除20多位下岗职工外，连10多个专门送饭的钟点工也是清一色的下岗工人。王安邦待他们如同自己的兄弟姐妹，长期的共事也使他们更信赖王安邦，有什么困难和想法都会对他说。一些员工从镇明汲取了经验后独自创业，不久后又回到了镇明，王安邦对他们一如既往，并把他们当成公司的骨干。王安邦还不时会受到一些培训学校的邀请，给下岗和失业人员讲自己的创业经历和心得体会。 

　　但对公司的员工，王安邦并非“来者不拒”。业务上肯学，不怕苦不怕累；作风正派，不贪图金钱的人才是盛业酒店的理想员工。中层管理人员是酒店的支柱，王安邦更是精挑细选，受聘的大都是大中专毕业生，不但有知识，而且都有一定的实践经验。王安邦对他们作了规定：凡是要求员工做到的，管理人员首先要以身作则，身体力行。公司还专门印了本《盛业大酒店员工须知》，详细完善的管理制度和岗位责任制历历在目。按例行事、表现优秀者，奖；违者，视轻重而罚。公司每年都要送一批酒店骨干到专业学校脱产培训；员工在业余时间主动接受业务培训和学习更是蔚然成风，对学习成绩优秀的，公司会及时给予奖励，一批管理干部也就是从这些优秀员工中脱颖而出的。 

　　父业子承，王安邦的儿子现为盛业大酒店公司的总经理。“公司规模做大了，我年纪也大了，适当的时候我也会考虑隐退。年轻人精力好，我应该放开手让他们去干。”王安邦说道。 

　　与许多人雄心勃勃地表示今后将打造成怎样一个商业帝国不同。“我不能说以后会做到多大，我只能说能做多大就做多大，再有合适的店面我会考虑继续发展连锁店。办企业是不能有侥幸心理的，一旦定下就无法挽回。我们要凭经验、学识，最重要的是实事求是，一步一个脚印踏踏实实地去干。” 

　　从一家外卖快餐店到三家连锁酒店，盛业酒店的成功没有经营上的秘籍，王安邦一直这样认为，只是他和投资人善于借鉴和灵活经营而已。

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