二、联想转型，三大迷惑； 

    组织架构之惑：联想是干什么的？

    联想一方面提出 “高科技的联想，服务的联想，国际化的联想”的宏伟远景；另一方面，以客户为导向进行了内部组织结构的重大调整。企业IT、消费IT、手持设备等业务群组刚一成立，就面对着IT市场大环境变化的严峻考验。联想形成的六大业务群组，并没有让人感觉到在“贸工技”的基础上有更大的飞跃。

    1、联想消费IT业务群组，把自己的定位由PC提供商转变为数码信息产品及相关家庭IT应用方案的服务和供应商，形成了家用电脑、蓝色家电、数码X产品三条产品线。

    2、联想部件/合同制造业务群组，2001年QDI业务分别获得了海外市场销量增长20%和中国区市场销量增长45%的好成绩。2001年9月18日，与技嘉共同投资2.5亿元组建合资公司，预计年生产能力可达900万块主板。第一群组与第二群组联系在一起，可以看作是传统联想事业群。

    3、联想企业IT业务群组，在商用台式电脑方面建立了大客户经理制和IT 1 for 1联盟店；笔记本方面，推出了具有标志性意义的自主知识产权的产品，巩固了市场竞争优势；在服务器方面，联想与Intel合建了亚洲最大的IA架构服务器应用方案中心，与IBM合作推出基于光纤通道的存储方案和产品；在外设方面，联想打印机销量突破100万台，并在多功能一体机业务上始终稳居第一，市场份额超过了40%。这一群组可以看作是创新性质的联想事业群组。

    3、联想信息服务业务群组，与AOL成立了合资公司，并且双方已经完成注资，准备开发适合中国业务的产品。这一群组可以看作是探索性质的业务群组，少有能够影响联想发展的实质性业务。

    4、联想手持设备业务群组，目前已经发展成为联想新业务。2001年根据联想公布的数据，联想随身电脑已经成为国内随身电脑市场领先，PDA则进军市场三甲。

    可是值得怀疑的有两点，一是在这个领域联想就拥有核心竞争力了吗？如果没有，这一领域会不会重走联想电脑的老路？二是难道这个领域就不存在如同联想电脑利润下跌的问题了吗？据我们所知，高端PDA市场几乎就是铁板一块，被国外大品牌牢牢控制；低端市场充斥着名人、商务通等随时准备开打价格战的企业；另外，老牌企业快译通、好译通等也形成着巨大威胁。这个市场像陷阱多于像蛋糕。

同时，手持设备业务群组还与神州数码的部分业务重叠、冲突。如果在通用，这些几乎没有可能达到“Nmuber1、Number2”地位的业务，恐怕经不起杰克韦尔奇的“大刀”。

    5、联想IT服务业务群组，其基础工作已经就绪、队伍建设已成规模。通过签约华凌实施ERP项目为IT服务业务群组赢得开门红。

    当杨元庆发布了联想未来三年发展战略的时候，“IT服务”这个新的名词还是第一次进入联想的战略层面。而今天仰赖资本运作能力，以基础平台、水平应用(汉普)、营运外包为“三横”，以银行、电信、政府、保险四个行业为“四纵”，联想IT服务已经初步搭建起“三横四纵”的业务布局。这座“积木”式的未来支柱，能撑起联想战略转型的大局吗？

    进入不同行业信息咨询服务的业务群组就更为危险了。国际上知名的企业进入国内的IT服务市场，如IBM、惠普、普华永道、安永、毕马威、德勤等。而在这个领域，IBM更是国内外企业均难以逾越的标杆。联想如何大规模切入不同行业，并获取核心竞争能力呢？服务行业的核心竞争能力只有两个：一是人才；二是客户。如果联想不具备相应的资源，那么只能并购，初期的并购也许会产生效益，随着对不同行业并购的深入，联想有可能被自身的资源限制所拖垮，如同巨人大厦。

    品牌之惑：联想的产品日益丰富，品牌日益模糊。

    在前联想时代，由于缺少核心技术与前瞻性的产业变革，使得联想战车需要依靠庞大的拼装电脑规模和良好的营销网络，确立其在中国的“霸主”地位。但这也布下了联想困局——没有规模的联想就没有品牌，没有品牌的联想就一无所有。联想集团2000年销售业绩为284亿元人民币，市场占有率达到39%，但利润率却只有3%。

    同年韩国三星电子销售收入280亿美元，税后利润达49亿美元。这里面固然有技术创新带来的领先利润，但不可忽视的是，品牌创新为三星所带来的巨大利润，想想若干年前，由于三星DVD机由于技术问题，被央视曝光，三星一夜间退出中国市场的例子，当时的三星品牌价值几乎归零。

    联想的生命力来自品牌营造，而品牌的保持和企业的利润，又主要来自“拼装电脑”的规模扩张，而随着竞争者的增多和市场容量的饱和，又将导致规模扩大时成本的增加和利润的降低。联想忽视了不同市场的品牌，需要对应的是不同的消费群体，海尔品牌在家电行业，可以用“真诚到永远”强化品牌核心，强化海尔品牌的记忆点，可是这一品牌核心在延伸至电脑行业后惨淡收场。同样的道理“联想走近你，科技走近你”，看似涵盖了联想全线所有系列的产品，而实际上，等于什么也没有说，电脑用户眼中的联想品牌；手机用户眼中的联想品牌；企业用户眼中的联想品牌能够是同一意义上的联想吗？

同时，联想品牌也已经被严重透支，在联想手机的推出时，这一透资达到了极限，市场对联想手机反应平淡；消费者无法记住联想手机的卖点。联想品牌大厦的根基已经开始动摇，不能说这是联想转型所造成的问题，但是不可否认的是，联想品牌没有为联想转型做好充分的准备。

    渠道之惑：鸡肋专卖店与经销商

    IT业界的巨头——联想、方正、IBM等，都在专卖店体系的建设上不遗余力。在IT业界日趋青睐扁平化渠道建设的环境下，专卖店伴随着国内IT市场的逐渐成熟而日渐兴起。尽管扁平化的渠道模式有多种，但是从过去的多级代理模式向扁平化模式转变，对于目前大多数IT厂商而言，构建类似于戴尔模式的“直销”模式确实勉为其难，缩减渠道的中间环节就成为众多IT厂商的优先选择，而采取厂商直接投资和经销商加盟的专卖店模式无疑是一种过渡期内的最佳选择。

    联想1＋1专卖店是专卖店体系建设最早的IT厂商之一，也是目前连锁专卖店最多的IT厂商。目前，“联想1＋1专卖店”业已扩张至600家，还在不断扩张。“联想1＋1专卖店”体系的构建，在联想成为PC产业巨头的过程当中起到了相当关键的作用。在建立之初，联想电脑准确地切入了当时电脑消费群体的心理，通过专卖店，有效化解了消费者对电脑的认识模糊，解决消费者对产品品质、售后服务等多方面的消费购买问题。

    然而值得关注的是，大规模专卖店的建设与渠道的社会化之间是否存在矛盾？各地IT产品大卖场的建立对专卖店无疑是产生了强大冲击的。和业内人士的交流中，他们对联想的专卖体系是不屑一顾的，认为其形象价值远高于其销售的实际价值。

    如果以其他行业的经验来看，以家电行业为例，春兰电器曾经是坚持自建专卖店的典范，拥有包括空调、冰箱、摩托车等等众多的专卖店体系，也一度红红火火，可是一旦遭遇商业巨头的冲击，原有的体系迅速崩溃。

    至于联想发家的经销体系，就更加经不起转型的检验，众多的经销商依靠联想电脑销售与IT产品的分销与联想形成了紧密联盟，在转型后能够抛开这个体系吗？带着众多过去是优势将来也许是包袱的经销商走上服务/咨询之路，联想还能够走多远？在和部分联想分销商的交谈中，他们也不无忧虑的表示，不知道该怎么做服务、做咨询，不知道如何跟上联想的脚步。

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