晚上的小聚，一位腼腆的工业品企业家，借着葡萄酒的催化作用，一股脑儿托出了自己的经营苦恼。众人也被感染了，平常里无人可诉的话，赶紧地倒出来吧。叶敦明觉得这是一个鲜活的案例，于是乎掏出纸笔，认真地记录下来，稍加整理和评点，以期与工业品营销界同仁共探讨、同进步。

工业品企业虽说是中国制造业的主流，但因细分行业的不同，每个企业的交际圈都很有限。十多个工业品企业家做到一起，酌酒论管理，机会实属难得。企业家的头疼事，在很大程度上代表了企业本身的战略和经营难题。这其中，人才问题首当其冲。紧接着就是管理问题，老板自己忙于业务，无暇于制度建设和流程管控，在企业稍具规模之后，管理就成了第二大问题了。再就是战略这个形而上的问题了，最大程度地趋利避害是企业家的本能。

一、人才，还是人才

爱人才，又怕人才。几个能干人，就能撑起工业品营销的一片天。中小工业品企业，对能人的作用，可谓是体会深刻。叶敦明在此处，总结了人才的四个典型问题，分别包括：人才培养周期长、核心骨干难留住、人才断层拖后腿、制度体系难执行。

人才培养周期长，是第一道难关。工业品企业的销售人员，需要行业背景、专业知识、方法技巧，入行起码需要半年以上，干了三年才能算是熟手。光靠师傅带徒弟的方式，显然太慢。而建立一套新人培训体系，也不是中小工业品企业能够承受得起的。工程技术人员也不好培养，特别是那些高新技术企业。

核心骨干难留住，是第二道难关。工业品销售人才，三年才能出师。羽翼刚丰，就想另攀高枝，或自立门户。初创期，不搞空降兵，自己培养人，不在乎工业品行业背景。叶敦明觉得，此时若有第三方主办的工业品营销大学，那就好办了。企业选拨有潜质的大学毕业生，出面担保，银行贷款，工作后分期偿付。采用这种方式，初级营销人才就会有批量、有质量，企业挑选人才的自由度就会更高。营销新人的岗位适应期，也能大为缩短。企业和个人，双双得益呀。有了基础人才的支撑，公司只是上市或者做大时，再另请“方丈”，形成完善的人才层次。

人才断层拖后腿，是第三道难关。做外销的企业，不懂内销；做贸易的企业，只懂生意，不懂管理。老中青断档，更是常见之事。制度体系难执行，是第四道难关。企业抓住外在发展机会之后，就必须打造自己制度体系，保障人才队伍源源不断的成长。老板和创业元老的几杆枪，从身先士卒，到队伍建设，再到士气激发，管理任务要重于业务操作了。

二、管理，要出效益

合理成本的资金来源，有水才有鱼。民营企业只有银行贷款一条通道，而且成本居高不下，利润不高的企业，简直就是在为银行和政府打工。一些概念好、发展快的高技术企业，还能有风投、上市的一线生机。叶敦明发现：大部分制造型工业品企业，不得不骑在资金的虎背上：欲上不能、想下更难。

合理成本的技术研发，塑造产品竞争力。如今的工业品市场，产品果真同质化了吗？其实大缪。看似同样的产品，技术含量差异巨大，价格上也是天差地别。注重技术研发、不断改善产品质量，这就是为什么国外品牌始终占据价值链高端的原因。叶敦明认为，我们国内的工业品企业，不是不想技术升级，而是不能。问题就出在自身研发能力、经费以及政府支持力度极小等主客观因素上。从欧美的小型企业，以低成本获得急需的技术方案，也是一个不错的办法。

业务模式创新，跨越成长关键阶段。有了资金，有了技术，剩下的就是获取市场业绩了。可工业品营销，至今还停留在项目性、大客户、渠道和承包制等销售层面上。人际销售，占了绝对主导地位。要想突出价格战、关系战的重围，就必须在业务模式创新上多动脑筋。

三、战略，如何趋利避害？

这是一个政治经济学盛行的年代。政府主导的项目，如何能够介入？是中小型民营工业品企业的战略之痛。那些利润丰厚、标杆力明显的大项目，基本上都是国有企业的盘中餐。如果自己能分上一杯羹，面子和里子就都齐活了。

新闻公关，以小博大的品牌影响力。新能源、环保节能等工业品企业，开始喜欢上新闻公关。英利太阳能，近期在央视新闻联播大出风头，就是新闻公关的一个成功案例。百密而有一疏，英利此次公关传播，也有一些待改进之处，具体可以参见叶敦明的小文《英利品牌传播的抓大放小》。自己的企业如何搭上媒体公信力的快车，超越刀耕火种式的销售型传播，成了此类工--业品企业的一大心病。

危机公关，百足之虫死而不僵。2007年4月23日，德国慕尼黑BAUMA展，三一重工引起世人关注的66米长臂架泵车，在近乎完美收官之际却意外遭遇折臂。喜剧，忽然间成了悲剧。当然，普通的工业品企业难有如此大波折。他们的苦恼在于如何消除低端形象、同行诋毁、行业偏见、地域负面印象，为自己赢得一个友善的发展空间。

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