NPI项目管理 ——从样品到量产的团队实践

  培训讲师:陈永生

讲师背景:
陈永生老师项目管理实战专家思维技术教练中科院工学硕士AACTP美国培训认证协会国际注册培训师美国项目管理协会(PMI)项目管理专业人才资格认证(PMP)ThinkBuzan认证思维导图管理师《项目管理》、《全脑表达》沙盘认证讲师曾任:艾默生 详细>>

陈永生
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NPI项目管理 ——从样品到量产的团队实践详细内容

NPI项目管理 ——从样品到量产的团队实践

课程背景:

在企业规模小的时候,工程部门能够很好担负起新产品转量产工作。然而随着企业的发展,产品越来越复杂,产品品类越来越多,工程部门缺乏能力与方法完成新产品顺利量产。这种情况下企业普遍存在这样的问题:新产品试产缺乏跨职能团队,试产配合程度较差,影响了试产效率;制造部门缺乏参与方案设计、详细设计、研发样机环节评审,未能在设计开发环节参与把关,设计开发问题常常遗留到试产量产环节解决,产品量产周期长;新产品开始批量测试才开始考虑制定生产工艺,设计与工艺脱节,产品量产问题多如牛毛;新产品试产是否通过缺乏流程与标准,新产品常常带着问题上市,客户满意度不高;研发常常困扰于新产品量产很久还不能“脱手”,制造抱怨研发产品问题众多等。

有的企业成立的新产品导入部门,但是对于新产品导入的定位与运作也有很多困惑,例如:NPI在项目开发团队中主要角色与职能是什么?NPI与生产之间关系如何界定?在批量测试与试产时质量与进度发生冲突该如何处理?NPI在技术评审环节是否能够有评审权?研发与NPI发生矛盾时如何处理?NPI工程师需要哪些技能与素质?NPI工程师主要考核指标有哪些?

面临这样的问题,企业亟需构建或优化新产品导入职能,担负起研发与生产桥梁作用,使新产品导入顺畅,保障企业新产品市场业绩。

本课程结合讲师多年咨询与培训工作经验,总结一套理论与实践相结合的NPI管理方法,帮助学员理解并掌握NPI管理系统知识与方法,能应用到实际工作中。

课程时间:2天,6小时/天

课程对象:新产品导入(NPI)主管 /工程师、中试主管 /工程师、工程主管 /工程师、研发主管 /工程师、研发项目经理、制造项目经理、生产工程师、工艺工程师、质量工程师等

课程收益:

学习关键的NPI项目管理流程、工具、方法,使培训参加人员能够:

了解NPI职能定位以及NPI项目经理需要具备的综合素质与技能

通过启动过程将预期量化,使团队达成共识,获取团队承诺

精细规划清晰的项目路线图,确保做出明智的决定

分享责任与信任,有效领导团队发挥最好水平,全力以赴完成任务

及时了解项目进展,乐于应对风险与变化,通过透明的沟通推进项目

衡量项目成功,激发和考核团队绩效,持续改进项目管理

课程特色:

课前调研,以企业实际主要项目类型作为主案例,现场解决学员和企业自己的问题

研讨、模拟、角色扮演构建体验、强化认知

课程大纲

导论:新产品导入与新产品开发

第一讲:NPI的定位与业务模式

一、NPI的定位与使命

1. 承担产品化重任

讨论:NPI的工作性质

讨论:研发追求什么?——技术?样品?产品?商品?

2. 矛盾集散中心

案例:NPI产出成果

二、NPI的业务模式

1. 三阶段模式

2. 四阶段模式

3. 集成开发模式

1)DFM

案例:制造需求列表

2)DFT

3)试制管理

第二讲:NPI项目依靠团队成功

一、NPI的团队组织

1. 中试部

2. 制造工程部

3. 矩阵型团队

演练:搭建小组项目的组织结构

二、NPI项目经理的角色认知

1. NPI项目经理的角色和能力模型

2. 四项基本行为准则培养非正式权力

三、NPI项目管理是精细化管理

1. 精细化管理的三大要求

2. 五大过程组

反思:“六拍”项目管理

第三讲:NPI项目启动——目标共识,师出有名

一、识别和分析利益相关方

1. 识别利益相关方

2. 分析利益相关方

演练:识别小组项目的利益相关方并分类管理

二、明确NPI项目成功标准

1. 项目管理的四重约束

2. NPI过程指标

讨论:企业NPI项目的约束与指标?

第四讲:NPI项目规划——成果导向,路线精细

一、项目范围规划

1. 项目管理的成果导向思维

2. WBS——工作分解结构

演练:团队合作完成小组项目工作分解结构

二、项目进度规划

1. 定义活动

2. 活动排序

3. 工时与工期估算

4. 关键路径分析

5. 关键路径优化

练习:路易十四的地牢

演练:创建小组项目的进度计划

三、项目风险规划

1. 风险管理认知

2. 识别风险

工具:5WHY法、鱼骨图

2. 评估风险

1)定性评估

2)定量评估

3. 规划风险应对

演练:制定小组项目风险管理计划

第五讲:NPI项目执行与监控——透明沟通,团队协作

一、管理利益相关方参与

1. 包罗

2. 观察

3. 回应

演练:完善项目利益相关方登记册

二、建立团队责任机制

1. RASCI矩阵整合资源

2. 团队日常运作的四种操作

案例:一页纸项目报告

三、透明沟通,获取相关方持续支持

1. 创建沟通管理计划

2. 可视化渗透沟通

第六讲:NPI项目收尾——慎终如始,一切圆满

一、简易项目复盘方法

1. 项目复盘时机

2. GRAI复盘法

二、项目验收与移交

三、项目审计与归档

总结:小组交互分享,项目热点讨论



 

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