销售能力进阶培训第二阶段——完整的专业实操技能流程

【课程背景】

销售团队对于企业的重要性无需多言。在企业所有的部门中，销售部门是唯一一个盈利的部门，而其他的所有部门都是成本。但是又有观点认为，企业最大的成本，其实是不合格的员工，其中又以销售部为甚。个中差异，就是该销售团队，有没有经过系统，专业，基础扎实的培训。 

据权威统计，当前中国中小企业销售队伍主要有如下问题： 

1.新人难上手。很多企业认为，做销售，年轻人最有冲劲，且可塑性强，组建团队时喜欢以他们为核心。但是，以“白板”为基础组建销售团队的弊端也非常突出。其中最大问题的就是新人没有销售的基础知识，对销售工作的内容，流程，操作标准，行为规范都无法形成整体性认识，更没有实操经验，如果没有系统的培训体系，会在工作中迟迟不能进入状态，造成企业各种资源的浪费。 

2.老人难传承。企业中不乏业绩突出的销售业务专家。但是业绩专家不一定是传承专家，做得好不一定能带新人。市场展业中的积累隐性知识无法显化为可复制的技能，知识无法梳理成型，甚至是自己怎么做成的业务自己也无法说清楚，造成的销售队伍青黄不接，直接影响团队业绩。 

3.专业销售视角缺乏。很多中小企业销售团队在市场展业时，仍然停留在“以产品卖产品”的低端竞争层次，即以产品你本身的特点和竞争优势，公司政策方案，甚至是压低价格等方式来吸引客户。这种销售方式，即使是销售成功了，也是产品或公司本身吸引了客户，而不是你“卖”出去的。这种方式持续下去，销售团队可以获得销售经历，而不会形成销售经验。一旦遇到产品更替，公司产品政策调整，或是产业升级，则立刻陷入困境。 

4.企业资源浪费 

1. 客户资源浪费。销售人员如果没有经过系统的培训，专业水准无法达成市场要求，就直接走到市场上去见客户，则会造成意向客户流失，错失潜在购买机会。更重要会因此 影响企业在客户面前的形象，留下不专业的印象。因为销售人员不仅仅代表自己，更是代表企业形象。 
2. 培训资源浪费。随着市场的成熟，很多企业加大了对销售队伍的培训。但是往往是针对某一专题的“专家分享”，或是某项“专项技能训练”。而在员工对销售原理和专业流程掌握之前，进行此类的专项训练，就好比给小学生讲大学课程，效果往往是事倍功半，这和培训讲师的水平没有关系。这既是对企业培训资源的浪费，也是对员工参加培训积极性的打击。 
3. 综上所述，出现此类问题的根本原因就是：销售团队，没有一个系统的，专业的，步步为营稳扎稳打的最基础的销售培训，该培训必须以新人的角度出发，像一个生产流水线一样，把销售员工由“白板”，向合格的销售专业人士一步步，环环相扣地培养。培训内容，必须系统化，形成整体框架，必须有理论基础，有操作标准，有使用工具，有行为规范。且所培训的内容，必须可以复制，能留在该销售团队中，一代代传承下去，形成新人培训机制。

故在此背景下，张庆超老师以中国人民大学人力资源管理专业毕业的科班出身的角度，以消费者心理学和个人销售学为理论基础依据，结合自身13年一线销售从业实战经验和对500余名销售人员进行跟踪定向研究，不断总结其成败得失，形成了一整套可操作，可复制，且验证行之有效的专业销售技能与实操流程，将无数学员带至专业销售领域，学员遍布各行各业。并以此进驻多家世界500强企业，训练销售团队。取得了非常良好的效果，得到了市场的验证。且培训结束后，将所有的实操工具留在该销售团队中，形成企业持续化，定制化的销售新人培训机制，持续为企业创造收益。

【培训对象】一线销售员工，销售经理，营销主管等需要提升专业销售技能的目标群体。

【培训时间】3天

【培训收益】

1、个人收获：清晰掌握完整销售流程中每一个环节的标准化操作方法，迅速提升销售专业能力。对客户开发，客户接触，需求引导，产品展示，拒绝处理，促单成交等每一个关键环节都能专业地完成，明白其中背后的消费者心理学原理，掌握操作方法和要点，最终完成大客户销售，大幅度提升成交额；

2、企业收获：可结合企业自身行业和产品，做出本企业内部标准化销售工作流程。作为企业销售新人标准化培训资料，纳入企业人力资源梯队建设体系，使销售新人能够迅速上手，批量培养销售新人；

【培训方式】原理讲解、技能示范，操作模型提取，应用方案规划，真实案例分析，实操训练，通关演练，一对一辅导。

【课程大纲】

第一部分：建立强大的客户资源库 — 目标客户定位与开发；

1. 开场案例与思考
2. 反思：自己平时开拓客户的方式和渠道有哪些？
3. 爱德华兹·戴明的启发；
4. 标准化流程的重要性：如果你不能将所做的事情用流程化的方式进行描述，就说明你根本不知道自己正在做什么！

2. 客户开发的整体性思维；

1. 教授安装防盗门的启发；
2. 客户资源库的概念与内涵；
3. 客户流失的五种渠道：需求满足/服务失败/竞争者加入/私人关系恶化/不可抗因素；
4. 客户开发本质的精准描述；

3. 客户开发的两种模式

1. 小客户：关系定产品；
2. 大客户：产品定关系；

4. 产品定关系式客户开发标准操作流程

1. 信息最大范围收集，填写准客户信息登记表；
2. 最具价值参数定位；
3. 最佳客户群体描绘
4. 最佳拜访顺序确定；

5. 关系定产品式客户开发标准操作流程；

1. 缘故法；

   A.定义；

   B.要点；

   C.标准化操作流程；

1. 转介绍法；

   A.定义；

   B.要点；

   C.标准化操作流程；

6. 人际关系网络构建法客户开发；

1. 中国台湾省销售女王张秀满的案例分析；
2. 业绩平台的决定因素：客户总数量+客户平均需求量；
3. 人际关系网络构建客户开发标准化操作流程；

   A.定义；

   B.要点；

   C.标准化操作五步骤，各步骤注意事项与配套落地工具的使用；

7. 应用方案与行动规划

第二部分：一开口你就赢了 — 专业销售拜访开场环节的设计与实操；

1. 训前思考：销售拜访中，哪一个时间段最重要？
2. 狱警与囚犯的故事案例分析；
3. 《销售圣经》作者杰弗里.吉特默:与客户刚刚接触的前几秒至几分钟的时间，至少决定了销售拜访成功与否的60%！

2. 客户接触的定义与作用；

1. 定义：客户接触，是指销售人员从第一眼见到客户，到开始讨论产品，中间这一段时间；它可以从几秒钟，持续到几分钟；在这段时间内，销售人员必须迅速拉近彼此关系，吸引客户注意，激发客户兴趣；以表明自己值得一见，产品值得一听，进而为下一步做产品展示获取机会；
2. 作用：拉近关系 / 建立联系 / 收集信息 / 激发兴趣；

3. 客户接触前的操作与要点；

1. 《孙子兵法》的启示；
2. “六芒星”式接触前准备；

4. 客户接触中的操作与要点；

1. 视频真实案例分析，总结要点；
2. 开场自我介绍的四种方法：直接法/恭维法/熟人法/优惠法；
3. 思考与应用：结合自己的产品和公司，规划出在初次拜访时，恰当的自我介绍方式；
4. 社交性接触环节标准化操作流程：即时即景的评论/称赞对方的成绩/谈论对方熟悉的话题或熟人；
5. 切换商务性接触：直述利益法/证明推荐法/日程法/问题解决法/请教法/调研服务法/意见法/好奇心法/事件震惊法；
6. 麦肯锡电梯理论；
7. 思考与应用：请结合自己所销售的产品，以及公司的政策，总结出自己在客户拜访中能迅速吸引对方的三条利益。

5. 客户接触后的操作与要点；

1. 要带走的：检视目标达成状况，填写意向客户信息登记表；
2. 要留下的：“公司+产品+个人”三位一体的良好印象；

6. 应用方案与行动规划；

第三部分：碰触客户真正的痛点 — 对比式需求引导；

1. 开场案例：和尚与木匠的启发；
2. 所有和产品相关的讲解与讨论前，都有一个最基本的前提条件，是什么？
3. 客户的需求，从何而来？
4. 需求产生的条件；

2. 需求的定义与本质；

1. 需求的定义：客户在有购买能力的条件下，由对现状的不满，困惑，和痛点所激发，
2. 其认知，从没有意识，到模糊，再逐步变得精准清晰明确的一种对某类商品购买的欲望。
3. 需求三要素：购买能力 / 痛点感知 / 目标明确；
4. 老张买车案例分析；
5. 需求产生的障碍：信息不足 / 认知盲区 / 心理惰性；

3. 销售沟通的任务：需求引导；

1. 需求引导的定义；
2. 需求引导的前提：
3. 需求引导的目标：
4. 案例分析：两个展会销售员的故事；
5. 需求引导的底线与本质；

4. 对比式需求引导的标准化操作方法

1. 第一步：现状描述；
2. 第二步：存在问题；
3. 第三步：产生后果；
4. 第四步：解决方案；
5. 第五步：解决利益；
6. 第六步：解决成本；
7. 案例产品需求引导示范；
8. 对应的配套落地工具的使用；

5. 应用方案与行动规划；

第四部分：不卖产品卖方案 — 方案式产品展示；

1. 承上启下；
2. 对比式需求引导的悬念；
3. 接下来的任务：证明解决能力 / 拿出行动方案 / 列举成功案例 / 切合需求动机；

2. 产品展示的定义；销售人员利用演示，讲解，示范等手法，向客户对自己的产品进行全方位信息提供。让客户对产品的功能，特性，用法等进行详细了解，熟悉。以明白产品功能符合自己的购买动机，特性优于竞争同类，用法符合自己特殊要求并产生付诸行动的冲动的一种专业化，可训练的技能

3. 解决方案的特征与优势

1. 三个小贩卖李子案例分析；
2. 产品推销与解决方案的区别：立场/显示目的/理论基础/操作方法/专属性；

4. 方案式产品展示的六步骤；

1. 动机点明；
2. 支持满足；
3. 定制方案；
4. 强化效果；
5. 满足场景；
6. 行动措施；
7. 案例产品方案展示示范；
8. 对应的配套落地工具的使用；

5. 应用方案与行动规划；

第五部分：扫清成交的阻碍 — 专业处理客户拒绝；

1. 直面销售拜访中“最棘手的问题”；
2. 销售人员害怕拒绝的心理学原因；
3. 本环节应达成的目标；

  A.知道为什么：明白客户提出拒绝背后的真实想法；

  B.知道是什么：了解客户提出拒绝理由的类型；

  C.知道怎么办：掌握客户提出拒绝后的应对措施；

2. 拒绝的全方位认知

1. 拒绝的定义；
2. 拒绝的“发出点”：需求环节 / 时间环节 / 产品环节 / 来源环节 / 价格环节；
3. 拒绝的类型：

A. 需求认知类； 

B. 时间拖延类；

C. 产品服务类；

D. 商品来源类；

E. 价格价值类；

F. 借口理由类；

1. 拒绝的本质：立场不同 / 利益VS成本的对比关系；
2. 拒绝的对象；
3. 拒绝产生的原因；

A.来自于客户方面的原因；

B.来自于销售员方面的原因；

1. 客户拒绝的意义：客户当时拒绝了我们，一定是坏事吗？

A.客户开始参与到产品展示中，销售进入实质性阶段；

B.客户开始将产品方案与自己现状相匹配；

C.对销售人员的检阅；

D.对不合格客户的筛选机会；

E.判断客户当前困惑与销售进度的依据，以便于调整下一步工作重心；

F.客户在索取更多的信息和证据； 

3. 拒绝处理的程序；

1. 应对前的准备；
2. 拒绝处理五步骤：提问-倾听-总结-处理-确认；
3. 各步骤详解与操作示范；
4. 应用方案与行动规划；

4.拒绝处理的方法；

1. 间接法；

A.定义；

B.代表句式；

C.示范案例；

1. 转移法；

A.定义；

B.代表句式；

C.示范案例；

1. 再次提问法；

A.定义；

B.代表句式；

C.示范案例；

1. 补偿法；

A.定义；

B.代表句式；

C.示范案例；

1. 转换法；

A.定义；

B.代表句式；

C.示范案例；

1. 证明法；

A.定义；

B.代表句式；

C.示范案例；

1. 改述法；

A.定义；

B.代表句式；

C.示范案例；

1. 直接法；

A.定义；

B.代表句式；

C.示范案例；

1. 预防法；

A.定义；

B.代表句式；

C.示范案例；

5. 处理完后的工作；

1. 确认：处理完毕后，提出验证性问题，以确认和暗示客户完全解开了疑虑；
2. 紧跟动作：促成；

第六部分：推动客户下决定 — 促单成交专项技能训练；

1.拜访最后关头的困境；

1. 常见问题

A.动心不动手；

B.上次去拜访客户的时候还非常感兴趣，这次去就不想做了；

C.沟通非常顺利，但是一提到让其签约，客户立刻不高兴，且越提越排斥；

D.自己辛辛苦苦沟通铺垫的客户，被竞争对手拉走了；

1. 问题的根本原因与心理学原理；

2. 促成的定义与消费者心理学本质；

1. 促成的定义；
2. 促成的原则：展示而非兜售，推动而非控制；
3. 促成的前提条件；
4. 促成的障碍：选择权失去的焦虑 / 犯错的恐惧 / 外界的压力；
5. 促成的时机选择：口头信号 / 非口头信号；
6. 促成的心理学作用与本质；
7. 应用方案与行动规划；

3.促成的标准化操作方法

1. 直接法

A.定义；

B.代表句式；

C.操作要点；

D.示范案例；

1. 选择法

A.定义；

B.代表句式；

C.操作要点；

D.示范案例；

1. 假定法

A.定义；

B.代表句式；

C.操作要点；

D.示范案例；

1. T型图成交法；

A.定义；

B.代表句式；

C.操作要点；

D.示范案例；

1. 恭维成交法；

A.定义；

B.代表句式；

C.操作要点；

D.示范案例；

1. 紧迫成交法；

A.定义；

B.代表句式；

C.操作要点；

D.示范案例；

1. 案例成交法；

A.定义；

B.代表句式；

C.操作要点；

D.示范案例；

4. 促成的后续动作；

1. 促成成功

A.利益追加确认:让客户认为自己做了正确的事情，不后悔；/ 客户在别人面前能证明自己决策高明，有面子；

B.具体措施；

1. 促成不成功；

A.保持应有风度；

B.确认本次是否确无成交可能；

C.争取下次拜访承诺；

D.总结反思；

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