管理人员综合能力提升 ——带着经营的思维理清事+用好人+做到位

课程背景：

在职业发展的某个阶段，许多技术/业务人员必须决定是继续沿着技术/业务专家路线或者是走向管理的发展路线；在企业成长发展的过程中，有越来越多的专业人员进入到管理领域。但是我们经常会发现，很多刚刚走上管理岗位的专业人员角色不能转换，过度关注细节；凡事亲力亲为，忙得焦头烂额，可是上司却嫌效率太低；希望下属多提意见，但得不到任何反馈；抱怨下属不愿意承担责任；上司安排制定工作计划，可却无从下手；不知道如何分派工作？如何培养员工？如何领导团队，更不知道如何确保你的团队不出差错……致使自己疲惫不堪却还不能有效达到整体目标。

同时，我们的管理团队是否面临这样的困惑：

1、未接受过系统、全面管理培训，在做管理却无法衡量自己管理工作的有效性？

2、面对国企 时代大发展，管理者如何实现自身的角色转换、实现经营管理效果？

3、部分管理者在团队的执行、沟通、目标计划管理、激励下属的某些方面不太会做？

本课程主要突出管理者须面对转角色，抓业务和带团队三大重点，特别强调管理者角色定位、自我管理、理清事/用好人/做到位的能力建设。课程主线从管理者自我管理、工作管理和领导团队三大引擎，层层推进。通过讲师点评和演练，参训学员将自信满满地返回工作岗位，使用掌握的工具得心应手地承担起 的职业任务。

课程目标：

1、强化管理者的作用发挥：清晰管理者角色定位，加强沟通协调，做一个合格干部。

2、理清事，提升管理者自我管理能力：通过管理人员的六个理清，建立 管理者的系统管理思维，明确做好一个管理人员到底该从哪些方面去下功夫，促使高效开展工作。

3、带好人，提升管理者团队管理能力：建立正确带团队的管理意识，掌握激励与批评人等基本方法和技巧。

4、做到位，提升管理者业务管理能力：掌握工作做到位的事前、事中、事后管理到位的理念和具体方法，建立业务管理正确的闭环意识和做法。

课程时间：1天，6小时/天（上午8:30-11:30，下午14:30-17:30）

课程对象：企业管理人员（储备干部）

课程方式：理论讲授+演练实操+案例分析+沙盘模拟

课程特点：改变管理者的思维认知，建立现代企业管理的系统思维；学会每个管理模块的工作方法论，以确保自我管理水平提升、团队管理有方法，课程内容有工具、表单，可帮助 管理人员开展课程练习，回到工作岗位就会使用。

课程模型：

课程大纲

训前：管理者个人优势识别测试

课程导入：课程简述+学习引导+课程开场

说在前面：管理者的优势

• 管理者就是要看见员工看不见的问题
• 管理者就是要想到员工想不到的方法

• 管理者就是要做到员工做不到的结果

第一讲 自我管理： 管理者作用的有效发挥

一、 管理者作用的发挥来自正确的角色定位

研讨：员工与管理者的区别

1. 结群者：团结一群人是前提
2. 先知者：提前洞悉市场先机
3. 成事者：干成一些价值事项
4. 苦行者：带头奋斗拼搏作用
5. 传播者：不说一句硬话，不办一件软事

二、 管理者作用发挥的必备五大核心意识与思维

要素一：结果思维——用结果说话，从以自我为中心转向以结果为中心

常见误区：做了≠执行，态度≠结果，职责≠结果，任务≠结果，理由≠结果

导入：存在的价值在于创造价值

行为要求：将工作做到位

1）三个“不要”：远离问题

2）三个“万一”：减少问题

3）七个“不放过”：处理问题

要素二：责任意识——工作沟通传达到位

行为要求：站位组织，以高度的责任心说明道清，以完成事情的共同目标为导向进行沟通

1. 说清楚、问明白、写下来

2. 正确面对沟通协调中自私、自卑、自以为是和自我设限四大障碍

互动：管理中日常指令传达练习与自检

工具：5W2H在布置工作中的应用

要素三：标准意识——反对差不多

解读：差不多文化缘由

案例：《差不多先生》——按标准执行

案例：小和尚撞钟的故事

案例：企业内部常见的规范工作（财务费用报销、审核审批签字等）

要素四：目标第一——明确自己与组织管理的目标，才能不断向目标前行

思考：组织目标vs个人目标

行为表现：做到快速反应（客户的要求、CEO/上级指令、工作中问题）

方法1：首问责任制（拒绝拖延）

案例：某企业生产管理的快速反应规定

方法2：紧急、重要事项的四小时复命制

要素五：学习与创 ——终生学习，企业的高质量发展呼唤创 思维

导入：什么样的人才有未来属性？创造的未来才是自己的未来

方法：学习四步法

视频案例： 中国将军抽调出国做大使的培训学习

第二讲 工作管理：理清工作的事，做好科学策划，带领团队做到位

导入：管理沙盘模拟项目：《经营解密》

目的：启发 管理人员的工作管理意识，并形成主动提升自身管理能力的向上氛围

形式：以沟通协调的方式推动项目任务的完成

实操：学员分组运用《经营解密》操作卡进行项目实操，最后围绕项目管理成果进行总结

一、如何理清组织的事情

讨论：理清事、计划、策划三者之间的关系是什么？

1. 理清思路：明确两目三念

1）目的：工作意义、必要性的描述（为什么）

2）目标：工作效果的描述

3）概念：事项的定义（概念要清晰）

4）观念：工作的认识和觉悟

5）理念：工作的方法和技巧

互动：我们公司的经营理念（愿景/使命/价值观等）

2. 理清重点：围绕目标找要素，围绕要素找要点

思考：我们部门或班组的重点工作有哪些？

3. 理清标准：过程标准和结果标准

案例：标准化接诊流程SOP

4. 理清问题：异常和方案

5. 理清责权利：不要越位、缺位、错位

6. 理清资源：内部资源和外部资源

二、如何带领团队做到位

1. 事前策划到位

意识：从员工到管理者的转变

应用实操讲授：科学策划的结构性步骤

1）描述计划的目标

2）制定行动步骤

3）确定关键环节

4）找出并评估潜在问题/机会

5）找出可能的原因

6）制定并采取预防性/促进性措施

7）制定应急性/利用性措施

8）设立预警系统，改进计划

案例：香槟酒生产的计划或一次项目开发计划实战经历

练习：工作计划的编写

2. 事中监控到位

1）“靠前”检查：走进工作现场，深入检查

2）检查的依据：计划本身、公司的制度、标准、流程

3. 事后总结到位

工具：工作总结表

要点：原工作计划、实际发生、原因分析、改进措施

练习：工作总结表的填报

第三讲 团队管理：带好人，推进文化建设

目标：解决好在用人方面的不敢管、不愿管和不会管的问题

一、如何用好人

讨论：为什么员工越来越难管？问题究竟出在哪里？（离职率分析）

导入：“好人”做不了管理者

1. 不同状态的人员管理

第1类：高意愿、低能力（主要是 员工或者 岗位上的员工）

方式：带教培育职业化习惯

第2类：能力略有上升，但是意愿度反而下降

方式：工作教导法---班组安全培训“不到位”问题与对策

第3类：能力有很大提升，但是意愿有波动，不稳定

方式：教练技术

第4类：高意愿、高能力

方式：工作授权

3. 班组管理需要做好激励与批评

探讨：什么样的员工应该受到激励？

导入：激励的误区——激励＝奖励 员工不就是要钱吗？

案例：员工需求对比表

1）为满足维持基本生活所需：薪酬激励法

2）为满足安全需求：福利激励法

3）为满足归属感、情感等社交需求：团队激励、感情激励、宽容激励法等

4）满足尊重需求：赞美激励、鼓舞激励、信任激励、奖励激励、授权激励、升激励法等

5）满足自我实现需求：目标激励、竞争激励、危机激励、绩效激励、榜样激励法等

案例：尽力而为VS全力以赴

讨论：员工执行失败怎么办？

分析：如何让批评增值？

二、组织文化的培育

1. 的企业文化建设要求

2. 企业文化建设的基本方法

3. 各层级人员在企业文化中的作用

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