MID管理罗盘-中层管理者技能训练

【课程背景】

作为企业管理者，你是否有这样的困扰：

◼你想提升新生代员工职业素养与职业意识，可是却总被说是洗脑？

◼企业组织培训不少，可是大家学完后，没什么体验与变化？

◼课程当中，小伙伴们总是无精打采，注意力不集中、参与度总是调动不起来？

◼90、00后新生代员工，抵触传统式强灌输培训？

本课程首创“剧本杀”体验式培训课，设计“经验体验-反思观察-抽象概念-主动实践”的学习流程，让学员从“学后做”，转变为“做中学”，兼具了理论知识的深刻性，和学习模式的趣味性。

课程结合风靡Z世代的“剧本杀”游戏模式，通过游戏化沉浸式体验，围绕“管理角色重塑”这一课程主题，通过知识讲解、角色扮演、实战模拟等教学形式，打造了一段奇妙的学习旅程，让学员深刻理解管理的意义及方法。

【课程收益】

Ø 能够正确理解管理者角色带来的四种转变，管理者的三重角色，管理罗盘MID三要素

Ø 能够正确理解向上管理的三大原则，应用接受命令与汇报工作的步骤

Ø 能够正确理解员工发展的四个阶段，管理者的四种风格，如何匹配等

Ø 能够正确理解组织壁垒带来的危害，应用跨部门沟通协作的五个技巧

【课程方式】

Ø 演绎：独创剧本，真实再现。学员惊呼这就是真实工作

Ø 推理：线索错综复杂，结局出乎意料，享受烧脑过程

Ø 复盘：角色脱出，从感受变成行为，从行为变成改进方案

Ø 讲授：匹配相应沟通意识与能力，方能知行合一，达成目标

【课程特色】

游戏化培训：好玩有趣；沉浸式参与：从做中学；引导式教学：学以致用

【课程对象】

中层管理者

【课程人数】

50人以内

【课程人数】1天（6小时/天）

【课程大纲】

Check in：培训准备与学习目标

1、 分组准备

Ø 分组规则

Ÿ 建立PK机制

Ÿ 制定奖惩规则

Ÿ 职责分配与团队组建

Ø 角色分配

Ÿ 挑选角色

Ÿ 隐藏任务触发

Ÿ 隐藏剧本发放

Ÿ 学员彩排

一、剧本杀（半天）：《沉默的真相》

1、规则介绍

Ø 课程安排介绍

Ø 积分规则介绍

Ø 剧本带入介绍

2、 剧本开启（2024年全新升级版）

Ø 任务启动

L集团科研中心项目组近期正紧锣密鼓地开展着M13新型材料的研发工作，此项材料一旦被研发成功，将会被应用在多个高精尖领域，取得巨大的科学成就和商业收益。

项目组人人绷紧了弦，没曾想实验室内却突发奇案。

5个角色，3个层级，3个部门，暴露了企业中员工与管理者的种种问题。不主动、逃避沟通的职场新人；专注于目标却忽略了团队的领导者；缺少职业化的“老油条”；会做不会说的技术高P……

沉默的真相背后，是一个失声的组织……

3、推本阶段

Ø 阅读剧本

Ø 熟悉规则

Ø 推进剧情

Ø 暴露问题

Ø 得出结论

4、复盘总结

Ø 小组汇报

Ÿ 任务完成情况汇报

Ÿ 角色中存在哪些管理上、工作上的问题？

Ÿ 今天的体验哪些内容触动了你？可以如何帮助你改善实际工作？

Ø 积分结算

Ø 老师引导+总结

二、课程（半天）：《MID管理罗盘-中层管理者技能训练》

1、 认知导入

Ø 管理者常见误区

Ÿ 对上：战略执行盲区

Ÿ 对下：团队动能杀手

Ÿ 平行：协作价值断层

Ø 管理者的角色转变

Ÿ 职责的转变

Ÿ 贡献方式的转变

Ÿ 工作技能的转变

Ÿ 心理满足方式的转变

Ø 知识和技能的转变

Ÿ 管理知识与技巧

Ÿ 专业知识理解

Ÿ 沟通与协调技巧

Ø 管理者的角色定位

Ÿ 向上：辅佐上司

Ÿ 向下：辅导下属

   横向：辅佐同僚

讨论：剧本杀中，每个角色分别处于哪个阶段？做得好与不好的地方分别是哪些？

Ø MID管理罗盘

Ÿ 对上：M-Map（战略导航图）

Ÿ 对下：I-Interact（团队共振器）

Ÿ 横向：D-Drive（协同驱动轮）

2、 向上管理：M-Map（战略导航图）

案例：林总的不满

Ø 向上管理的本质

Ÿ 对上司绩效负责，帮上司取得好业绩

Ÿ 为自己（下属）绩效负责，达成自己（团队）的目标

Ø 向上管理的三大原则

Ÿ 建立信任

Ÿ 明确期望

Ÿ 信息顺畅

Ø 领导风格的三种类型

Ÿ 独裁式

Ÿ 参与式

Ÿ 自由式

Ø 接受指示五步法

Ÿ 认真聆听

Ÿ 详细记录

Ÿ 确认事实

Ÿ 全面复述

Ø 汇报的三个痛点

Ÿ 不来汇报

Ÿ 空手汇报

Ÿ 干完汇报

Ø 常用汇报模型

Ÿ 汇报结果-STAR

Ÿ 争取资源-SCQA

Ÿ 快速决策-HVA

Ÿ 数据支撑-PREP

小组练习：抽取汇报场景并现场演练

3、 向下管理：I-Interact（团队共振器）

Ø 判断员工发展阶段的两把标尺

Ÿ 意愿

Ÿ 能力

Ø 员工发展的四个阶段

Ø 管理者的四种风格

Ÿ 命令式

Ÿ 教练式

Ÿ 支持式

Ÿ 授权式

Ø 发布命令的要求

Ø 教练的基本模型

Ø 支持的关键变量

Ø 授权的主要步骤

Ø 领导风格与员工发展阶段匹配

Ÿ 较高意愿，较低能力——命令式

Ÿ 较低意愿，较高能力——教练式

Ÿ 意愿波动，较高能力——支持式

Ÿ 高意愿，高能力——授权式

情景演练：请分别帮助林进和方磊准备一场向下沟通

4、 横向管理：D-Drive（协同驱动轮）

Ø 组织壁垒的危害性

Ÿ 战略失焦

Ÿ 凝聚力缺失

Ÿ 互相拆台

Ÿ 执行力降低

Ø 组织壁垒是如何产生的

Ÿ 组织专业化的副产品：条块分割

Ÿ 责权利机制的不完善

Ÿ 个人之间的情感因素

案例分析：孙杰与方磊可以破除壁垒，形成合作吗？如何做到？

Ø 建立系统思维

Ÿ 系统与系统思维

Ÿ 局部视角与全局视角

Ÿ 平衡利益的思维模式

Ø 树立服务意识

Ÿ 内部客户与外部客户：异同与特点

Ÿ 从价值链看各部门的客户意识定位

Ÿ 如何利用规则加强客户服务意思

Ø 寻找共同目标

Ÿ 部门目标间的协同与配合

Ÿ 建立共同目标问责机制

Ø 选择有效渠道

Ÿ 面对面沟通

Ÿ 微信邮件沟通

Ÿ 有效的会议沟通

Ÿ 非正式沟通

Ø 建立情感账户

Ÿ 认识情感账户的作用

Ÿ 建立情感账户的方法

课后任务：《531行动学习计划》

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