战略目标管控体系建立与全程实战(课程大纲)

  培训讲师:杨立国

讲师背景:
杨立国老师★国际注册咨询师(CMC)★中国注册会计师(CPA)★工程师,工商管理硕士(MBA)★实战派财务和管理咨询专家★清华大学、复旦大学、上海交通大学、华中科技大学等高校EMBA班和财务总班特聘讲师简介十年央企(特大型航空制造企业)从业 详细>>

杨立国
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战略目标管控体系建立与全程实战(课程大纲)详细内容

战略目标管控体系建立与全程实战(课程大纲)


战略目标管理与绩效控制

一、快速发展民营企业之管控困境
1. 民营企业跨越式发展(二次创业)之三大变革
➢ 战略转型
➢ 结构调整
➢ 管理升级
2. 民营企业快速发展中的管控困境
➢ 人治还是法治?
➢ 习惯经验管理与制度规范?
➢ 市场变化与计划管理?
➢ 决策者思想如何得到贯彻执行?
➢ 部门自主管理与管理系统整合?
➢ 老板很累,如何放心的授权?
➢ 如何正确评价部门和员工业绩并实施有效激励?
➢ 职业经理人与创业团队的用人困境?
➢ 业务干部如何走向管理干部?

二、管控突围之核心思想——目标管控
1. 管理和领导方式与企业发展阶段的匹配
2. 企业运作的基本逻辑:战略——经营——管理
3. 企业价值链的基本解读
➢ 业务管理:产供销研——基本价值链
➢ 职能管理:人财物——辅助价值链
➢ 目标整合管理:战略——目标——计划——绩效——薪酬
4. 目标管控突破要点:1人+1部门+1机制
5. 目标管控四大体系构建
➢ 目标设定——年度目标体系
➢ 目标落地——计划预算体系
➢ 目标激励——绩效薪酬体系
➢ 目标监控——过程监控体系
三、目标设定——年度目标体系构建
1、企业年度目标确定的“理念转换”
2、战略梳理——年度目标形成的基础
3、企业应确定哪些年度目标——“4D”年度目标体
➢ 做大:发展规模类目标
➢ 做精:盈利能力类目标
➢ 做久:可持续发展类目标
➢ 做实:运营管理类目标
4、如何测算和确定年度目标
➢ 年度目标测算思路
➢ 三年历史数据分析
➢ 经营性质类目标测算
➢ 管理性质类目标测算
➢ 非量化的重要管理工作确定
➢ 如何召开战略研讨会
5、年度目标的分解
➢ 年度目标的横向分解
➢ 年度目标的纵向分解
6、公司1号文件:《年度经营管理大纲》形成与发布
案例分析

四、目标落地——计划预算体系构建
1. 为何要做计划
2. 为何要做预算
3. “目标—计划—预算”的逻辑
4. 年度计划和预算编制
➢ 年度计划和预算流程
➢ 经营计划和预算编制要点
➢ 管理计划和预算编制要点
➢ 投资计划和预算编制要点
➢ 计划和预算评审
➢ 预算平衡
5. 月度计划和预算编制
6. 费用预算和控制
7. 资金预算和控制
案例分析

五、目标激励——绩效薪酬体系构建
1. 绩效管理的目的和开展时机
2. 绩效管理的基本循环
3. 中高层绩效考核模式
➢ KPI(关键绩效指标)
➢ KO(关键管理工作)
4. 基层岗位绩效考核模式
➢ KWS(关键工作标准)
➢ 一票否决与典型事例
5. 绩效数据与绩效评价
6. 薪酬体系构建
➢ 岗位薪酬
➢ 绩效薪酬
➢ 薪酬调整
案例分析

六、目标监控——过程监控体系构建
1. 过程监控的导向:目标、计划和预算
2. 过程监控的重要性——过程纠偏改进,而不是事后处罚
3. 综合牵头管理部门——企管部或总裁办的重要性与职能定位
4. 如何定期开会
5. “五会”机制的建立
6. 如何进行预算控制
7. 预算追加与调整
8. 如何进行开展经营和绩效分析
9. 绩效沟通与管理改进
10. 如何开展审计工作
案例分析

七、目标管控突围与升级变革的成功要素

 

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课程大纲:  一、什么是全面预算管理  1、预算,您的直觉是什么?  2、什么是预算?  3、什么是预算管理  4、什么是全面预算管理  如何理解全方位?  如何理解全过程?  如何理解全员?  5、全面预算管理不同于传统计划管理  6、全面预算管理不同于传统财务预算  7、全面预算管理不同于经济责任承包  二、为什么要开展全面预算管理  1、众多优秀企业的

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课程大纲:  一、企业家要具备财务战略思维  1.不懂财务可能“语言不通”,听不懂,说不明  现实中企业管理人员的“财务障碍”  现实中企业财务人员的“管理障碍”  2.树大招风,企业越大,老板越需要懂“管人”和“理财”  企业总体管理体系  人力体系和财务体系在企业中的地位  3.财务的独特性:成也财务,败也财务  企业业的成功首先是财务的成功  企业的失

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  部分:管理人员要懂财务  1.不懂财务可能“语言不通”,听不懂,说不明  2.财务的独特性:成也财务,败也财务。  3.现代财务管理的“五大核心命题”均是企业家关注的核心问题  信息:企业神经系统  资金:企业血液系统  利润:企业生长系统  风险:企业免疫系统  资本:企业繁育系统  4.现代企业财务管理框架  核算型财务  管理型财务  战略型财务 

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  部分:代理商老板要懂财务  1.不懂财务可能“语言不通”,听不懂,说不明  现实中企业管理人员的“财务障碍”  现实中企业财务人员的“管理障碍”  2.树大招风,企业越大,老板越需要懂“管人”和“理财”  企业总体管理体系  人力体系和财务体系在企业中的地位  3.财务的独特性:成也财务,败也财务。  企业业的成功首先是财务的成功  企业的失败终是财务的

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  一、成本控制是企业永恒的主题  1、降本增利是企业的本性所在  2、成本是客观存在的必然  3、成本是“必要之恶”,我们总想控制它  4、成本控制就像“拧毛巾”,只要我们开动脑筋,挖掘的空间无止境  5、成本控制要融入持续不断的日常工作,是企业永恒的主题  二、全面认识成本——成本的三大视角和十组特性  (一)成本的三大视角  1、会计视角的成本  成本

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  现代企业“大财务”体系建设  ——从“核算”到“管理”,再到战略  一、认识大财务体系  1、财务系统为何重要  2、“大财务体系”总体框架  五大命题:信息、资金、利润、风险、资本/战略  六大系统  两个融合  两个适应  3、三种不同的财务类型  核算型财务  管理型财务  战略型财务  3、中国企业财务管理主要问题  思考1:现实中财务人员的“管

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  一、什么是全面预算管理  1、预算,您的直觉是什么?  2、什么是预算?  3、什么是预算管理  4、什么是全面预算管理  如何理解全方位?  如何理解全过程?  如何理解全员?  5、全面预算管理不同于传统计划管理  6、全面预算管理不同于传统财务预算  7、全面预算管理不同于经济责任承包  二、为什么要开展全面预算管理  1、众多优秀企业的管理实践 

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