总经理财税素养与CFO财务转型(2天)

  培训讲师:杨立国

讲师背景:
杨立国老师★国际注册咨询师(CMC)★中国注册会计师(CPA)★工程师,工商管理硕士(MBA)★实战派财务和管理咨询专家★清华大学、复旦大学、上海交通大学、华中科技大学等高校EMBA班和财务总班特聘讲师简介十年央企(特大型航空制造企业)从业 详细>>

杨立国
    课程咨询电话:010-82593357

总经理财税素养与CFO财务转型(2天)详细内容

总经理财税素养与CFO财务转型(2天)

总经理财税素养与CFO财务转型
(时间2天)

1. 本课程总体宗旨
1、使老板和总经理提升“财务思维”,便于与财务对话,利用财务掌控经营;
2、使财务负责人提升“管理思维”,便于与管理层对话,更大化提升财务工作价值和财务
部地位
二、从老板和总经理角度收益
1、2个小时零基础读懂看透财务报表,解决财务语言障碍问题
2、更清楚地通过财务数据和指标分析和掌控企业经营
3、进一步掌握现金流管理、全面预算、全面成本、风险控制、税收筹划等基本管理知识

4、清楚如何对财务部工作转型提出要求,更好服务战略、经营和管理决策


2. 从CFO角度收益
1、使CFO了解如何打造“管理型”财务部,从战略、经营和管理层面看财务,避免就会计
论会计,就财务论财务;
2、由“小财务”逐步转型为“大财务”,即从“核算型”财务转为“管理型”财务,进而走向“
战略型”财务;带领财务部由“算账先生”转型为“管理参谋”,进而成长为“战略助手”;
3、从信息(神经系统)、现金流(血液系统)、利润(成长系统)、风险(免疫系统)
、资本(繁育系统)、组织(指挥系统)等六大视角对企业财务转型进行阐述;
4、提升财务管理人员的战略思维能力和管理思维能力,从而提升财务和领导层的对话能
力,进而提升财务负责人和财务部门的地位;
5、课程中引用大量咨询实战案例。

第一天:总经理财税素养提升

一、总经理为什么要懂财务
1. 不懂财务可能“语言不通”,听不懂,说不明
◆ 现实中企业管理者的“财务障碍”
◆ 现实中企业财务人员的“管理障碍”
2. 树大招风,企业越大,总经理越需要懂“管人”和“理财”
◆ 企业总体管理体系
◆ 人力体系和财务体系在企业中的地位
3. 财务的独特性:成也财务,败也财务。
◆ 企业业的成功首先是财务的成功
◆ 企业的失败最终是财务的失败
4. 现代财务管理的“五大核心命题”均是企业家关注的核心问题
◆ 信息:企业神经系统
◆ 资金:企业血液系统
◆ 利润:企业生长系统
◆ 风险:企业免疫系统
◆ 资本:企业繁育系统
5. 如何从小财务走向大财务——现代企业财务管理框架
◆ 核算型财务
◆ 管理型财务
◆ 战略型财务

二、如何从经营视角看懂财务报表
1. 从企业的经济循环看财务
a) 两大资金来源和两大资金运用
b) 两大增值环节
c) 四大经济活动
2. 如何阅读资产负债表——企业的“底子”
3. 如何阅读利润表表——企业的“面子”
4. 如何阅读现金流量表——企业的“日子”
案例:如何从业务看三大报表形成
5. 三大报表之间的关系解读
6. 各税种在报表中如何体现
案例


三、如何从财务视角透视企业经营
1、如何评价一个企业经营的好坏
◆ 盈利能力分析——企业赚钱的四个角度
◆ 资产管理能力分析——企业赚钱的效率
◆ 现金流量分析——企业赚钱的质量
◆ 偿债能力分析——企业赚钱的风险
2、资产负债表透视与风险分析
◆ 资产质量分析
◆ 资本结构—资产负债配置分析
◆ 财务杠杆与偿债风险分析
3、利润表透视与分析
◆ 企业盈利质量分析
◆ 企业盈利能力分析
◆ 企业盈利效率分析
◆ 如何平衡产品盈利、企业盈利与股东盈利
◆ 量本利分析与决策
◆ 边际利润分析与决策
4、现金流量表透视与分析
◆ 企业现金流质量分析
◆ 企业现金流平衡分析
◆ 现金流与利润的比较分析——现金营运指数
5、管理者如何透视和管理为企业赚钱的四大杠杆
◆ 财务杠杆——用资本撬动资产
如何管好企业资本结构
◆ 资产杠杆——用资产创造收入
如何管好存货和应收账款,提高流动资产周转率
如何管好固定资产,提高固定资产周转率
如何设定公司经营各环节的资产周转指标
◆ 市场杠杆——用收入创造利润
控制成本的三大视角、八大方法与十一大环节
◆ 现金杠杆——用利润创造现金流
如何保持现金流的平衡
案例分析

四、总经理税务基本知识与税收筹划思维
◆ 中国税种体系
◆ 税收筹划的基本规律之一:改变业务流程
◆ 税收筹划的基本规律之二:搭建组织平台
◆ 税收筹划的基本规律之三:调整交易结构
◆ 税收筹划的基本规律之三:规划财务处理
◆ 增值税基本知识与筹划
◆ 企业所得税基本知识与筹划
◆ 个人所得税基本知识与筹划
◆ 其他税种介绍与筹划
案例分析



第二天:CFO大财务思维与财务转型

一、大财务体系基本框架
1、大财务总体架构
◆ 五大命题
◆ 六大系统
◆ 三大融合
◆ 五大支持
2、“大财务”和“小财务”的总体区别

二、大财务管理转型行动
(一)财务信息如何“从小到大”——构建决策支持财务信息体系,有效支持领导决策
1. 小财务信息和大财务信息的比较
2. 财务信息系统的五大要点
3. 财务信息管理的基本目标
4. 决策支持财务信息的特点
5. 如何进行会计精细化核算
6. 决策支持财务信息的三个层次
7. 决策支持财务信息的八个维度
8. 强化信息挖掘,开展财务和经营分析,监控企业运行

(二)现金流如何“从小到大”——高度重视现金流管理,打造健康血液系统
1. 小现金流和大现金流的比较
2. 企业资金的循环过程——血液循环
3. 现金流管理的四大基本目标
4. 如何进行融资规划和决策——“输血”
← 如何进行融资规划
← 企业融资的基本途径
← 如何进行融资组合
5. 如何进行投资规划决策——“造血”
← 投资的战略思维
← 投资的财务思维
← 做好项目投资的全过程管理
← 资本运作的基本思维
6. 如何进行营运资金管理提高资金周转效率——防止“淤血”
← 如何提高存货周转
← 如何提高应收账款周转
← 如何提高资金使用效率
7. 如何进行收益分配决策——“献血”

(三)预算管理如何“从小到大”——开展全面预算管理,促进公司战略落地
1. 小预算和大预算的比较
2. 战略落地的基本链条
3. 全面预算管理体系的总体结构
4. 年度战略研讨
5. 年度目标体系构建
6. 计划预算体系构建
7. 预算执行和控制
8. 预算考核体系构建
9. 全面预算过程管控
10. 如何做好全面预算管理中的五项衔接

(四)成本管理如何“从小到大”——实施全面成本控制,打造企业利润管控能力
1. 小成本和大成本的比较
2. 利润的三个层次:产品利润、企业利润、股东利润
3. 提高股东回报的三大路径
4. 成本的三大视角
5. 成本的十组特性
6. 全面成本控制的八大方法
7. 全面成本控制的十一大环节
8. 企业如何组织和管理成本控制活动

(五)内部控制如何“从小到大”——建立内部控制体系,有效控制企业风险
1. 小内控和大内控的比较
2. 内部控制和全面风险管理的发展
3. 内部控制概念与核心要义
4. 中国内部控制规范总体架构
5. 内部控制的八大基本方式
6. 主要业务活动的内部控制
7. 主要管理活动的内部控制
8. 如何建立内部控制手册
9. 企业内控的评价和审计
10. 如何建立集团财务管控体系
➢ 财务负责人委派制
➢ 集团财务信息控制
➢ 集团资金集中管理
➢ 集团内外部审计控制
➢ 集团内部控制的统一
➢ 集团出资人预算控制
➢ 集团重大财务活动权限控制

三、财务组织转型——打造管理型财务部
1、善于开展财务管理提升规划
2、重构财务组织体系,打造强健企业财脑
◆ 财务和会计的职能分开
◆ 财务组织模式选择
◆ 财务岗位设置和操作手册
◆ AB角岗位管理
3、培养复合型财务人才,支撑财务战略实施和落地
◆ 新型复合型财务人才的知识结构
◆ 新型复合型财务人才的培养
◆ 加强非财务经理的财务培训
◆ 财务人才到非财务岗位锻炼
◆ 吸引非财人士到财务部工作
4、结束语

 

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