《管理者的五维管理能力塑造》

【课程安排】

一、调研（了解层面评估）：

    1.培训前，**电话、邮件、问卷等形式（也可根据实际情况选择是否与授课老师直接沟通），对企业概况及学员需求，做一个深入调研，以确保课程内容符合企业实际情况，更具针对性。

    2.依据确定的授课内容，调研学员听课前对培训内容的认知程度（了解层面评估表），以确保老师了解学员状态，把控好课程的深度，并为后续效果评估做基础资料。

    备注：调研部分根据合作机构及终端企业的需求而选择，另外需提前协商老师档期。

二、授课（以咨询的视角讲授）：

破冰：

1.为保证效果、增加授课的趣味性、互动性、参与性，采用团队竞赛的培训方式。

2.进行团队分组，确定每组的队长、队名、口号。

3.宣布课程进行中的团队比赛规则。

**章  一维塑造---改善心智模式

（一）角色定位与职责认知

1.管理者在企业中的地位和职责

2.管理者面临的挑战

3.管理者业务角色和管理角色的转换

（二）管理者的五项转变

1.心态的转变

2.习惯的转变

3.人际的转变

4.工作处理方式转变

5.能力的转变

（三）压力情绪控制

1.情绪与压力的客观性

2.情绪需要调适，压力需要舒缓

3.塑造气氛，点燃工作激情

第二章  二维塑造---管理好自己

（一）管理的基本知识

1.什么是管理

2.管理的目标

3.管理的职能

（二）管理者的有效沟通

1.管理者与下级沟通技巧

1)正确传达指令意图

2)沟通方式的选择

3)提高沟通水平

4)赞扬部下的技巧

5)批评部下的技巧

( 案例分析：班长李明的困惑

2.管理者与上级沟通技巧

1) 接受工作任务

2) 向领导汇报工作

( 案例分析：梁丰的难题

3)说服领导的技巧

( 案例分析：名医劝治的失败 

4) 劝领导改变想法的建议

( 案例分析：旅游计划

5)树立责任心态

3.跨沟通技巧

1)跨沟通的障碍

2)跨沟通的方式

3)跨沟通流程

4)积极沟通的要点

5)乔哈里窗口

( 案例分析：某管理者大王该怎么办？

（三）管理者的时间管理

1.时间管理概述

2.时间损失分析

( 案例分析：海尔公司OEC管理

( 这个案例在时间管理方面说明了什么问题？

3.工作任务的时间安排步骤

1)列出任务

2)决定优先、委派

3)确定完成任务的排列顺序

4)任务的具体时间段安排

5)任务完成情况检查

6)按照以上步骤，根据每日时间安排表去安排工作

( 案例分析：王班长的一天 

（四）管理者的有效授权

1.了解授权

( 改善措施：不能有效授权原因及改善措施 

2.授权的工作步骤

( 分组讨论：分组说明哪些工作应该分担给哪种类型的员工？

( 案例分析：乔的问题

第三章  三维塑造---管理好员工

（一）绩效管理 

1.绩效管理概论

2.绩效计划

1)什么是目标 

2)制定目标的SMART原则

3)制定月度工作目标

4)将目标转化为详细的计划

( 案例分析：班长高翔的6月份工作目标

3．绩效监控

1)员工工作信息的收集

2)目标执行过程中的跟踪检查

( 案例分析 ：班长高翔6月份阶段性工作检查 

4．绩效考评

1)绩效考评的内容

2)绩效考评的方法

5、绩效改进

1)分析工作绩效差距

2)确定绩效改进的内容

3)制定绩效改进措施

( 案例分析 ：班长高翔对6月份工作完成情况的绩效沟通 

4)工作完成情况评价表 

5)工作改进表 

6.破除绩效管理的几个误区

（二）有效辅导下属

1.员工辅导的策略

1)四种员工类型

2)因材施教：态度与能力

3)什么情况下需要进行员工辅导？

4)绩效辅导与绩效沟通的关系

2.员工日常的在职训练（OJT）

1)成员辅导的教练五步法

2)在职辅导（OJT）技巧

3)中师徒帮带的利与弊

3. 以绩效为导向的在职训练（OJT）

1)围绕绩效改善制定训练计划----Plan

2)训练的实施----DO 

3)训练结果的评价----See

4)建立员工在职训练（OJT）档案卡

（三）有效激励下属

1. 解决“为什么而干”的误区

2.了解激励

3．需要层次理论在管理中的应用

( 案例分析：潘传中为何跳槽 ？ 

4.目标期望理论在管理中的应用

5.行为强化理论在管理中的应用

6.公平理论在管理中的应用

( 案例分析：小白的问题

7.挫折理论在管理中的应用

8.具体激励措施

9.突破物质激励的怪圈

10.给员工更大的空间与舞台

( 讨论：管理者可以运用的激励措施。

第四章  四维塑造---管理好团队

（一）高效团队建设

1.了解团队

2.团队精神的构建

3.诊断团队的角色

( 认识你自己的角色类型

4.团队的具体决策

( 游戏：月球求生记

5.团队的矛盾冲突处理

第五章  五维塑造---向上管理

(一)向上管理的必要性

1.工作的需要

2.个人发展的需要

 (二)了解上级

1.上级为什么会有架子

2.上级为什么更有权力发火？

3.上级的责任与压力

4.上级更关注下属的态度

5.上级喜欢的下属类型

6.上级如何看待下属

7.上级关心的是什么？

 (三)与上级相处的原则

1.要求自己应该做到的：

1)敬业

2)努力让自己在工作上独当一面

3)学会为自己争取资源

2.对待上级应该做到的：

1)尊重上级

2)配合上级的工作模式

 (四)向上管理的方法

1.弥补上级不足

2.站在上级角度看问题

3.辅助决策

4.有效激励上级

5.进不居功，退不避祸

6.展现长处

7.明确工作目标，汇报工作进度

8.主动分担工作，勇于承担责任

9.提出合理化建议

10.适当提醒

 (五)工作中如何和上级交流

1.如何接受工作指令

2.正常完成的工作如何向上级汇报

3.对待未完成的工作如何向上级汇报

4.如何让上级采纳你的建议

5.如何劝上级改变想法

 (六)与上级产生误会怎么办？

1.上级误解下属

2.下属误解上级

 (七)如何有效管理不同类型的上级

1.和蔼型

2.社交型

3.分析型

4.指挥型

课程回顾与分享：学员的心得体会；学员的案例分享；老师的课程回顾与现场答疑

三、问卷（反应层面评估）：

    1.培训项目结束时，立即**问卷调查的形式，来收集受训人员对于培训项目的效果和有用性的评估。包括对培训讲师、培训科目、设施、方法、收获、特别是培训内容的看法。这个评估可以作为改进培训内容、培训方式、教学进度等方面的建议或综合评估的参考。

    2.依据授课内容，对学员听课后的感知情况，进行课程后评价并统计结果。将评价数据与培训前调研数据做比对，以此来确定学员在培训前、后，对知识掌握的提高程度。**培训前后的数据对比，将培训效果的基本价值直观体现出来，避免培训后看不到效果的尴尬，让企业领导看到实实在在的培训效果，有利于培训主管开展工作。

    3.问卷结果由合作机构或者终端企业汇总，并提供给培训讲师一份汇总版评估表。

    备注：问卷部分根据合作机构及终端企业的需求选择，可用机构或企业的评估问卷。

四、考试（学习层面评估）：

    1.培训课程结束后，采用书面考试和课后作业的方式，考查学员对课程内容的实际掌握情况。考试环节的设计，可帮助学员对培训内容整体回顾、总结、消化，并与自己实际工作对接。

    2.考卷结果由合作机构或者终端企业汇总，并提供给培训讲师一份汇总版。

    3.作业部分是培训现场的延伸，引导学员**所学知识结合工作实际，对作业题进行深入分析、思考，对作业题中出现的场景，找出更优的解决方案，提高参训者由知到行的转化能力。

    备注：考卷及作业部分由培训师根据课程内容针对性设计。

五、跟踪（行为层面评估）：

    1.培训项目结束后三个月，为行为改善期。讲师针对本次授课内容，提出行为层面的改善点，学员对照需改善点的差距，提出改善措施，并由企业跟进检查改善情况。由受训人员的上级、同事、下属或者客户观察他们的行为在培训前后是否发生变化，是否在工作中运用了培训中学到的知识，确保学员工作技能的提高。这个层次的评估通常需要借助《行为改善措施表》，来记录学员培训后在实际工作中的行为变化。

    2.行为层面的评估是考查培训效果的重要的指标，也需要企业投入较多的精力。

    备注：《行为改善措施表》由培训师根据课程内容和企业对学员的要求针对性设计。

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