正是在这一点上，纳爱斯的胜利仍然没有跳出制造优势与成本优势的基本点。纳爱斯为用户创造了优质低价这样一个比较价值，但并没有提供产品之外的“附加价值”，它的广告所表达的品牌内含，也主要是服务于短期的产品促销，而不是表达一种与消费者的长期关系。
　　在这里我们首先要注意一个基本的事实，无论是肥皂还是洗衣粉，在洗涤产业链条中相比起“沐浴露”“洗发水”“餐具洗洁精”等，产品的附加值要小得多，前者更多的是生活必需品，而后者更多还有生活品质的含义，所以我们可以看到“沐浴露”、“洗发水”、“餐具洗洁精”的产量或消费量，要比肥皂或是洗衣粉少许多，这就意味着肥皂与洗衣粉的最大消费群是低收入群，而“沐浴露”、“洗发水”、“餐具洗洁精”的最大消费群则是中高收入群。
　　这种市场结构是纳爱斯“优质低价”和促销广告轰炸成功的基础，也是纳爱斯一系列价值主张能够得到市场响应的主要原因。
　　为了能更大限度地体现价格实惠，纳爱斯开始了大规模扩张与“委托加工”，初步形成了四大生产基地，30多个委托加工的庞大体系。美国宝洁、德国汉高在中国的制造厂都为纳爱斯做过OEM。
　　得意于“外国公司放下尊容在为我加工”，庄启传一度也有些把持不住。其实宝洁与汉高的工厂为纳爱斯打工，并不是什么值得特别夸耀的事。因为在现代制造体系中，加工或制造愈来愈沦落到不反映“核心竞争力”的基本层次，比如在索尼的生产线上，你一样可以看到索尼在为飞利浦，为松下或者NEC在“OEM”，这种“让精于制造的人制造，以实现价廉物美”的趋势，已经成为世界制造体系的主流，这丝毫不能说明飞利浦、松下或者NEC比索尼水平高。同样的东西，打上索尼品牌一样可以比飞利浦、比松下或者NEC高价。
　　也就是说，消费品业的持续竞争优势基本不是建立在产品上(尽管产品也很重要)，而是建立在产品外的消费者价值基础上，由此你才能理解为什么可口可乐、麦当劳能够成为500强，能够持续地获得消费者忠诚。如果你不相信，你可以去买一瓶可口可乐，打开然后放上半天，再喝就几乎与糖水无异。或许由此你能好好品味出可口可乐是全球第一品牌的道理。宝洁、可口可乐、沃尔玛这样一批跨国公司的能力，体现在消费者价值上，而不是在产品上。

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