集团公司，治理结构比较复杂，集团有集团的董事会，子公司作为独立法人，有子公司的董事会，母公司对整个集团的管理必须要通过层层的委托传导，委托关系越长，就有越多的代理成本，风险也就相应被放大。

在中国出现一种怪现象，就是没有人愿意到总部来干活了，因为总部的onmouseover=displayAd(2);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(2);>薪酬各方面其实是非常糟糕的。没有一个老总敢拍着自己胸脯保证总部的人比子公司相应岗位上的人拿的工资高，为什么？子公司的人在相应岗位上，哪怕他表面上拿的工资低，最后他的职务消费综合下来就可能会比总部高，那么这就出现一个悖论，优秀的人在子公司干得有声有色，但是，把他提拔到母公司，他的业务线条断掉了，社会关系断掉了，专业能力断带了，把他沦为一个管理者，那么怎么去补偿他，怎么用股权跟基金去补偿他？很多集团公司里都没有相应的补偿，这样就势必导致母公司有能力的人往子公司跑，实在跑不下去，就辞职，最后剩下一些兢兢业业，很有能力的一些高管层和能力非常差的中层组成的一个母公司。总部的空心化导致了总部能力的缺失，成了中国集团企业管控之大弊。

相对单体公司而言，集团公司层级会更多，部门更多，这样导致信息的传递和决策速度更慢，信息传递的准确度更低，多部门、多子公司构成不同的利益团体的可能性也会更大，相互博弈造成协调成本增加的风险也会更大

集团公司很多时候不能从过去的收购或重组中取得协同效益而不得不进行业务剥离。仔细分析协同失败的原因，有些时候完全是因为经理们盲目地追求其实并不存在的协同效益而造成的。他们总是试图把根本不是竞争优势来源的业务或技能联接起来或是实现共享，错误的分析判断或低劣的实施手段是导致失败的主要原因。某些情况，尽管潜在的协同效益是显而易见的，甚至公司上下也都对此形成了共识，但是这些协同效益似乎是可望而不可及的，公司总是无法真正地实现它们，这就是所谓的协同陷阱。 
集团公司大多都是跨行业经营，经营的行业经验不会完全相同，甚至会完全不同，这将导致面对的外部环境更复杂，对环境的控制能力会更弱，同时因为母公司需要在既定的资源条件下经营更多的业务，往往会面临资源在每个特定的业务被摊薄的风险。

　　因管控体系的实施，集团型公司内部有联通性，风险就有联通和放大的危险，故而对实施管控的集团的风险管理尤为复杂（只是持股但不管控的巴菲特就没有这个烦恼，他只要做好投资组合即可，但世界上绝大多数集团内部都是管控的），风险在集团内部交叉传递和叠加放大带来的新风险管理要求，需要进行以母公司为主导的风险管理体系建设，及母公司来牵头的风险管理体系的运作。

华彩基于集团战略和集团管控的风险管理模型就是治理+风险管理（内控）+宏观管理，在设计治理机制的基础上，构建一个组织来承接这个框架，最终由若干个子体系——管控子体系，具体地把它落实下去。内控是风险管理的初步阶段，等把基本的合规性内控搭建好了，就可以直接升级为风险管理体，在内控和风险管理体系保驾护航下，集团战略和集团管控体系作为企业的发动机就可以使企业得到平稳快速的发展。

整个风险管理体系分为四个模块：

1、 治理风险管理体系；

2、 管理条线的风险管理子体系；

3、 业务条线的风险管理的子体系；

4、 监控与辅助条线的风险管理子体系。

扩展阅读

版权声明：