我们先来看一个案例：

某银行作为一家大型国有商业银行，营业网点遍布大中型城市及华东区域二三线城市。在2003年领导层开始筹备改造上市问题，并邀请某国际知名会计师事务所进行内部审计，但是审计过程中暴露的问题触目惊心，52名中层以上领导干部因涉及经济犯罪被查处，多起涉案金额过亿元的大案要案连续被媒体曝光，企业形象受到很大冲击。

银行业这种特殊的行业，应该采取哪种管控模式？　　　　　

我们的观点很明确，对于中国银行业在现阶段还是提倡科学集权，强化母公司治理结构，淡化、虚化、弱化子公司治理结构。集团都要按照不同的职能定位，明确各自权力和责任，建立健全管理制度，形成集团公司内部层次清晰、分工明确、集权与分权相结合的科学有效的管理体制。
一般而言，我们谈集团管控的模式，都会引用西方经典的三大管理模式理论，即按集、分权的程度分为财务管控型、操作管控型和战略管控型三种。然而，要指出的是，集团的管控总体模式绝非如此简单，而是一个7层级的复合结构，涵盖集团化核心模式、战略控制力、总部创造价值的方式、权力/组织结构、横向管理、管控支撑体系以及管控机制。当然，即使是这个复合体系，集权与分权仍然是划分的最根本依据。
（图六：集团的集权与分权）

而集团企业集中管理在中国现有的市场状况下，可能是一种相对更有效的管理模式，尤其是金融行业。改革开放以来，中国经济态势发生了翻天覆地的变化，计划经济被市场经济取代，虽然政策的不确定性依然存在，但更多摆在企业家面前的是机遇。中国企业集团化运作的首要任务是整合资源，战略统筹。一盘散沙，诸侯割据的局面难以形成协同优势，作为集团总部的“大脑”有必要站在战略的高度，对下属企业这些“手脚”指挥调度，“拧成一股绳”，“下成一盘棋”，对下属企业的人、财、物、信息等资源统筹兼顾，形成“1+1>2”的协同效应。除此之外，将关键权利如大额贷款审批权上交总行统一审批，有助于银行的风险防范。

举个例子来说吧，在招商银行、平安保险、中集公司这些知名企业的背后，作为大股东的招商局集团和董事长秦晓并不为圈外人士所熟知。主导!话语权!可控性! 是秦晓经常挂在嘴边的话语，突出和强化总部的概念和职能一直是其管控多元化巨型国企航母的主导思想，且不说对全资子公司从财务、人事上集中管控，哪怕对那些业已股份化的公司，一旦不能通过董事会掌控其走向，也会当即果断将其边缘化、并俟机“弃子”，即使它处在集团的核心产业中、在业内有相当高的品牌影响——平安保险就是一个例子。
“我不是嫌平安保险干得不好，他干得挺好的，但如果我来干的话，我就要把它纳入我的战略规划中去。”秦晓坦言，也正是这个原因，仅仅因为招商局集团在平安保险不能控制，不能充分控制。他以6亿美元的价格把平安10％的股权卖给了汇丰集团。

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