最终得出一个可耻的结论，就是全球获得一些经验以后，回过头来国内做，会做得更好，全球化经验可以在中国运用，这种思路给他固化了，这个思路太要不得了。
从央企来看，和国内，和这些民营可怜的企业争毫牤之利，傻乎乎地利用垄断资源打这种，把对方手脚捆住的战争，再打上几年，央企就彻底地白痴化了，央企现在的无能已经是这样的，内战内行，外战外行，而且现在是越发这样，内战严重内行，外战严重外行，已经是振荡幅度越来越大了，所以客观上，他必须不能再靠着这种做法持续发展下去，否则的话我党的执政压力也很大。现在中央把央企怎么看的呢，我通过内部让球，人造冠军的手法，把你捧上世界杯的高坛，现在你就不要再打乡下冠军了，你到世界上去比赛，全运会你就不要再参加了，全运会让那些省企、民企去参加，你就挣国外金牌去，我用人造冠军的手法拉着对方的手，拉偏架，把你搞成冠军，你事实上可以去国际企业抗衡了，你到境外去挣钱，寄钱回乡下，回中国国内养家，中国企业不能老造中国，把中国的房子给他污染了，什么叫全球化呢，就是过去中国污染我们，现在我们去污染别人，这叫全球化，至少在某些企业，他必须这么思考。所以我们现在要去获取全球化资源，全球运营，以全球对付全球，现在但凡国际化公司，他都构成了全球整合型企业，全球整合人力资源、资本资源，甚至你们知道，像沃尔沃等等，还有庞大这次正准备整合视觉的那个子公司，萨博，这个过程里面，有一个思考，至少有一些人在设计，要让这些境外公司境内化，用中国市场融资做中国市场，包括这次国际版开市，事实上背后有很多利益绑架者在背后说话。以后宝洁就有可能全部用中国市场融到的资，把中国市场其他日化产品全部收了，最后中国日化就成一个宝洁系，软件就成微软系，这就是我们看到的。所以我们要鼓励我们的央企，也进行这种对冲效应，而这个对冲效应背后，就是你的架构能不能摆脱你在同一个文化法律架构里面运营，常年形成的积习积弊，常年作为高个子在高天花板下玩游戏，突然住到东京的一个狭窄的一个房间里，处处要碰头的这样一个危险，所以这就带来全球化的必然，带来了矩阵式管理的必然。所以这个概念，事实上是由此而来的
我们的很多企业，事实上到现在为止，只擅长做这种职能型的运作，但是产品客户型的，事业部型的，尤其是矩阵型的，网络型的运作远远不行，就从纵观国际化公司，都有个特点，它一定是矩阵式运作，而中国公司到死都在练一个功夫，那就是直线维权制，金字塔制，很多央企都在练这个功夫，如果说今年唯一上榜的两个世界500强民企，华为和沙钢给我们什么启示的话，沙钢的启示就是猛和更猛，沙钢告诉我们，管他呢，只要咬定，在竞争性领域里面，国企打不过我这么一个最基本的理念，拼命投资，最终会打败国企，我觉得沙钢这个理念还是很令人鼓舞，不要害怕央企、国企，他们都是纸老虎，但凡在竞争性领域里面，他都打不过我们。
而华为给我们的启示意义真的很大，矩阵式管理对华为的护盘贡献真是无以伦比。
5,从大生产体系走向产服融一体化
另外给我们一个深刻的启发的是，过去大生产的集团型企业，由产服慢慢向产服融一体化走去，产业、服务、经营一体化。过去我们把产融一体化看得很重，但是我们忽略了其中一个最牛的概念，产服融一体化.
ZARA花巨资一体化设计自己的灵敏供应链。生产基地设在西班牙，只有最基本款式的20服装在亚洲等低成本地区生产。ZARA自己设立了20个高度自动化的染色、剪裁中心，而把人力密集型的工作外包给周边500家小工厂甚至家庭作坊，而把这20个染色、裁剪中心与周边小工厂连接起来的物流系统堪称一绝。在西班牙方圆200英里的生产基地，集中了 20家布料剪裁和印染中心，500家代工的终端厂。ZARA把这200英里的地下都挖空，架设地下传送带网络。每天根据新订单，把最时兴的布料准时送达终端厂，保证了总体上的前导时间要求。建设这样一个生产基地，需要投资达几十亿欧元。
信息，反应速度最快化，前后台，主厂商和分包厂之间配合最大化。
许多品牌服装想模仿ZARA，可是却没有这样巨额投资的生产基地。成品服装在欧洲用卡车两天内可以保证到达，而对于美国和日本市场，ZARA甚至不惜成本用空运以提高速度。这种大生产思维，使得ZARA一骑绝尘
富士康发展的三个秘密秘密

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