与“蛇吞象”的豪气、胆识并购相比，自生派显得谨慎、稳重得多，这既关乎机遇和运气，也与企业的规模、实力、目标、文化及所在行业不可分割，就国际化征程中即将经历的艰辛、风险和磨炼而言，两种路径选择并无分别。我们可以预见，经过在海外市场多年的磨砺和企业实力增强，“自生派”以激进的方式进行具有行业震动性的并购将成为可能，甚至是一种趋势。

“鸡啄米”：隐身派的“完美嫁衣”

人们在谈论中国企业国际化时，总习惯将眼光放在联想、TCL这类“放卫星”的英雄或到海尔、华为等到海外“摘月亮”的勇士身上，对于富士康等“闷声发大财”的隐身者，却鲜有关注，而这类企业以OEM、ODM的模式进军国际化的路径，正是当前大多数中国企业最普遍、最急需的“实用手册”。

2011年10月5日，苹果掌门人乔布斯因胰腺癌去世，全世界的媒体和网友纷纷哀悼缅怀，有人评价“这是一个时代的终结”，但与此同时，却少有人对工厂遍布中国的富士康投以必要的尊敬——这家全球最大的代工企业正是隐藏在苹果光环背后的真正生产者。

富士康对苹果的重要性，从以下案例中可见一斑，在2009年5月27日到6月6日的短短10天内，富士康就为苹果组装完成急需的64万部手机，供应链专家戈登评价说：“在不到60天内，苹果售出了200万台iPad，现在等待的队伍已经很长，如果苹果淘汰富士康，队伍会更长。” 除苹果以外，富士康的客户还包括诺基亚、摩托罗拉、索尼、思科、戴尔、惠普、IBM、任天堂、北电等几乎所有全球顶级IT巨头，它们对于富士康的依赖程度，与苹果相比有增无减。从生产者的角度而言，富士康走出国门的方式，显得辛酸而无奈，毕竟是依附在别人的品牌之上，所获取的微薄利润堪用刀片比喻。据香港金融学教授郎咸平计算，苹果2006年上半年销售收入超过100亿美元，可富士康代工每台产品只拿到4美元，99%的钱都被苹果赚走。

如果富士康的国际化仅停留于此，那么其“全球代工帝国”的称号就太名不副实。从2003年开始，郭台铭加快了海外并购的步伐：2003年8月21日，富士康以每股1.02欧元的价格收购全球第三大手机外壳制造商芬兰艺模公司93.4%的股份，交易金额总计6220万欧元（约6.14亿元人民币），这是中国企业首次远征北欧市场；2003年10月15日，富士康以3000万美元收购摩托罗拉位于墨西哥奇瓦瓦州的一家500人工厂，原地接收摩托罗拉的组装订单；2004年3月23日，富士康宣布以4700万欧元收购汤姆逊旗下香港广播电视公司所持有的全部Dominant Elite公司股权。此后，富士康又连续与索尼多家工厂达成交易：2009年9月1日，索尼将美国加州Baja集团90%的股份以及该集团位于墨西哥提华纳的液晶电视组装工厂一并转让给富士康；2010年3月底，富士康宣布收购索尼在斯洛文尼亚的液晶电视装配工厂90.1%的股份，交易价为3600万欧元。尽管并购之后，富士康依然会为国际IT巨头贴牌生产，只是将工厂由中国搬向海外，但是由此带来的营销渠道、品牌推广、文化融合、管理能力的提升是在国内市场无法比拟的，一旦富士康以自有品牌进军海外的那一天到来，以上的并购将成为绝妙的伏笔，到那时，恐怕盛气凌人的国际巨头都会胆寒三分。

与富士康以同样的方式进行国际化探索的还有美的、康佳、创维等一大批家电企业。虽然美的从2000年开始在全球各地设办事处，并在2006年之后相继在越南、泰国、俄罗斯等地建厂，但是除以美的自由品牌在东南亚等地销售外，美的还长期为东芝、GE、TOTO、三星等世界知名品牌进行贴牌生产，这也是以低调稳健著称的美的掌门人何享健所说的“两条腿走路”。

而随着近年来日本、韩国传统电子品牌纷纷转型，尤其是在2008年全球金融危机之后，大量订单向中国企业转移，康佳、创维、TCL等彩电企业都扩大了OEM代工的比例。对于以勤扒苦做在地里刨食的形象在商业舞台辛劳耕耘家电企业而言，多年来在微利中打拼、厮杀的经验逐渐让整个行业形成一股务实的风气，这也是南方企业家的典型气质。尽管广告战、促销战花样不断、虚有其表，但涉及到盈利与生存的问题，它们向来拒绝浮华，即便代工也好，隐身也罢，他们只赚“里子”，而不苛求“面子”，那毕竟是“华丽的嫁衣”。

    这种以代工模式进入国际化的方式，我们还能服装、电子、鞋帽、家具等几乎所有行业见到，这正是中国成为“世界工厂”的根源之一，它们的国际化征程，要比联想、海尔要早得多，甚至可以追溯到上世纪八十年代“三来一补”的洪流之中，尽管这些企业可能不会与联想等顶级企业一起载入关于中国企业国际化的教科书，但它们仍然是在一望无际的深海中扬帆远航的英雄。

——文/张小平、陈润《企业观察家》（2011、11）

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