控制体系的设计分为理念控制，体系设计控制，运作过程控制，结果与输出控制，再控制等五个层次。
以战略为例，来看看控制体系设计是怎么实现的。
1，理念控制：你母公司怎么从子公司从理论上进行控制，对战略的认识，对战略的方法论，包括经常给子公司提供一些情报分析。
2，体系设计控制：母公司与子公司战略体系的关系，母公司战略创新，母公司战略管理体系变革，母公司对于子公司战略制定的流程和制度，子公司战略的评判都属于这个范畴
比如说惠普有个大名鼎鼎的惠普十步法，就是指导所有子公司战略该怎么做，第一步做什么，第二步做什么，他为什么做成这么一个详尽的制度呢，因为道理很简单，他的各个子公司业务完全不同，虽然同一个大行业里面，但是细分行业之间的隔阂，其实是很多人难以想象的，所以每个子公司按照这个十步法单独去做了战略以后，报给他们自己的董事会去批准的时候，其实惠普集团就参与到他们各个子公司的董事会里去了，或者一些全资的子公司，就直接报到母公司来了，那么这样，你各个子公司不要用个性化的语言自说自话，你按我母公司所出具的战略十步法的标准化语言来向我汇报，我可以统一评判，因为我都是用财务语言和公共管理语言来评判你，我是拿同一把尺子评判你，所以我母公司的评判就变简单了。
3，运作过程控制：对于子公司战略实施过程中的监控，支持或抑制，风险管理都属于这类范畴。
4，结果与输出控制：到对子公司运行过程的战略绩效的评价，标杆学习，战略创新，都属于此类控制。、
5，再控制：审计，监督，内控体系，激励与约束机制优化。
通过控制体系的设计，我们可以控制其对子公司的制约与激励程度：仅仅是战略方向保持一致也可以，你方向跟我保持一致，这是浅度管控；我不仅要求方向一致，而且要求你的战略报告给我报上来，我母公司要给你审查一下，这是中度管控：最厉害的就是母公司不仅要求你报上来，我给你审查一下，而且预算我来过问，而且你的整个操作过程，你的经营计划达成了没有，我不断进行监督、考量，最后对你的经理层严重地和我的战略达成与否挂钩，来进行考核，这是深度管控。程度度有浅度、中度、深度管控，所以说控制是半刚性的。

白万纲，管理资源网专栏人物，中国首席集团战略与集团管控专家，清华、北大、人大、复旦、上海交大、浙大等众多知名学府客座教授，多个省市国资委、经贸委的管控顾问，多家超大型企业集团的独立董事。

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