所有供应商，但凡他存在，他就合理，他一定拥有生产以外的特殊价值，供应以外的特殊资源，其实所有的供应商掠夺的时候，还把这部分掠夺在一起。关键就在于你刀子快不快，你刮的深度深不深，有些能刮出来，有些刮不出来而已，富士康就刮到什么程度，要求你供应商要在我的仓库里至少要放一星期的存货，我用不用是一码事，你要放一星期的存货，我开仓，开封之日就是算我供应之时，你放在我的仓库里，我还要收你的仓储费，但是极大程度上稳定了我的供应，我根本不要算安全库存，任何东西。富士康可以做到982，98%的货订单两天里出货，赤字接单，蓝字出货，接单的时候是亏的，出单的时候是赚的，就是因为形成强大的供应商掠夺，至于你供应商怎么解决融资问题，怎么能够在这么低周转下，在我的仓库里放这么多货，至于你怎么满足我这么海量的要求，那我不管，你自己想办法去，我只提要求。这种社会掠夺往往是以强控制力，强话语权为代价的。
    这就是我们知道的供应链战略，或供应链型战略，它事实上已经揭示了一个企业，走出科斯传统所定义的集团内部交易的界定，把内部交易外化到了整个供应链系统，科斯如果活着，羞都羞死了，他们界定的算什么，企业边界，软得像个膜一样，想覆盖什么就覆盖什么，而且同一个集团只有一种文化，一种资产，一种风格，N多个供应商，在不同的地段，高度当地化，高度当地社会化，所以把供应商全部管好以后，不同的供应商反而能够给这个集团带来欣欣向荣的一个局面，你比如说台湾宝成，就是耐克做运动鞋，刚开始OEM，现在ODM，耐克甚至管理台湾宝成对亚洲的理解，对亚洲流行的敏锐的观察，我耐克都不用思考亚洲流行趋势，我ODM就可以了，给我拿来5000种鞋，这个300双，这个800双，这个12000双，我下单就可以，宝成为了他下单下得准，要全力以赴地研究亚洲的流行，观察亚洲的运营，在整个亚洲有很多趋势观察员，和流行杂志的编辑们有非常好的交往，这流行杂志的编辑们帮助宝成挑选更好的鞋样出来，而这一切对耐克来讲，只表现为这个500双，那个300双，你一生的人脉经营，你所有所有在毛细血管里的循环，都归结为我对你的剥削。宝成为了下一次更好地被看重，更好的挖掘时尚，管理时尚，管理流行，每一次的这种攻击，都表现为耐克对你更加深度的剥削，而宝成为了表达对耐克极度的忠诚，又哀求，请你让我做亚洲代理，所以耐克又把亚洲很多的耐克店给他，耐克店有了以后，宝成又可以更敏锐地、直接地观察耐克的销售情况，促进他设计出更好的鞋来，这一切背后，在宝成看来，他钱赚得越来越多了，但是在耐克看来，一切我是以夷制夷，以夷剥夷，用你的运作来剥削你。
    这种运作已经超出了正常企业所能理解的空间，所能想象的空间，所以供应链管理，管理厂商的产能最低档次，管理厂商的资产，生产系统是第二档次，管理厂商的供应理念，如何参与供应，如何玩供应链休息，把厂商培育成熟练的供应链参与者是第三层次。第四层次是使得厂商有系统感、一体感思考。最高境界是管理供应商的智慧资产，剥削他的智慧资产，进行组织智商剥削、掠夺，这已经到了最高境界。把你组成在我里面，我就来剥削你，我就让你在我的系统里，成为被剥夺者，这已经远远超出了正常企业所能想象的空间，诱引、趋势每一个供应商发展某种能力，表面上是为他自己赚钱，其实最终是为了我赚大钱。而这种趋势是通过机制设计，内部的交易关系来体现的。这样一来，李宁怎么打得过耐克，还屡次要打败，你有多少趋势观察员，有多少人在帮你关注流行，如果说ZARA是靠自己的人责任心，压力让他们关注流行的话，那么耐克就是在用订单，在用利益，诱引他们关注这些东西。
    顺便说一下，力拓、必和必拓都在全球有数以千计的探矿员，寻找各个国家的不同的矿脉，他们之间有一套独特的编码体系，用密码，每找到一个矿以后，发给他们总部，让他们总部来投资。这是所有企业，矿业企业坚决没法相提并论的东西，耐克有星探体系，体育星探，大电影公司有星探，选秀体系，这种特殊设置，特殊附件，恰恰是供应链最有魅力的地方，能不能找到这种供应商，能不能诱引每一个供应商个性化地发展某种独特资产。到最后供应链战略针对某一个主力供应商，一级供应商，都会拥有一个供应商战略，这个供应商战略是我作为主场厂，逼迫他建立的，有些是成文的，有些是交易来管理，没说出来，但是你在这么做，是事实上有这么一个供应商战略，到这个程度，那只能说天下归心。到目前为止，像你们理解到今天，你们任何人走出去，在中国都是超越的，因为没有任何一个中国企业家或战略公司在这么理解，只有我们，能够把这么奥妙的东西给他说出来，光说出来，就可以获五次诺贝尔奖，更不要说写出来、干出来，但是关键还是要干出来，别傻乎乎地就是个说说。
    更牛的供应链战略，甚至促使一级供应商也建立供应链型战略，去管控他的二、三级供应商，以及内部管他的分子公司，进行有效的集团战略和集团管控，输出一套理念，教他们做生意。最牛的供应链战略都有这个体系，就是战略输出体系，所以你们经常会发现，强生每年把经销商叫去，开经销商大会，教经销商更好地经营，很多买伽玛刀、CT扫描仪的，把医院的主治医生、扫描医生叫来，教他怎么做生意，怎么在当地营销，怎么让更多的不该做CT的人来做CT，X光就做CT，撞伤了就验血，感冒就做伽玛刀，管他呢。这些背后，这种母公司战略外溢，战略资产外溢，满得装不住了，对外溢出，就能产生额外价值剥削，恰恰是正常企业想都想不到。到建立一个供应链战略以后，供应链战略每高一个能级，其剥削的幅度，赚钱的指数，那就要密集增加，指数级增加，已经增加到我们难以想象了，每一个眼神都能挣钱，每眨一下睫毛就是一堆利润，因为他已经身段到这么曼妙的高度了，再增加一个动作，那就美仑美奂，再增加一个眼神就勾人魂魄。供应链战略到极致以后，再略微多出一点点，他的利润层级就难以想象，就全世界已经到了，生态型供应链，智慧型供应链，组织智商型供应链建设的焦灼状态，从现在到未来，看谁能走下去，机械型供应链，传统型供应链，组建型供应链，组合、组建、组装型供应链式微了，没什么意思。中国但凡会供应链管理，也就是顶多到这个层面，但是真正的未来在右边，在另外一条康庄大道上，是他们没法企及，不能想象，思考都不能思考的一个层面。
    我们怎么上到这个层面上，说穿了，因为我们去给人家做供应链，做个屁，做来做去在做采购，你培育不出明星供应商，你不能给他明星供应商做战略，你不能从他里面获得额外溢出，你不能帮助他形成一个集团管控，而且低志向的集团管控，不能让他产生觉悟，不能够让他领悟到我可以做供应链战略，乃至于生态链战略，要把它矮化，当然打消他的理想，遏制他的生存空间，让他赚不到足够的钱，把他赚到的钱消化为资产，都是重要手段，才能制敌，所谓的供应链型战略。它已经远远超出了总分战略、集团战略的境界，上升到了算计社会，算计全球，算计趋势，算计工业潮流，算计产业结构的高度，算计家宝赚我们的钱，算计县长赚一个县的钱，算计村长挣村长的钱，你算计的对象是谁。
就企业的超边界运作，超边界思考，事实上是从供应链开始，但是供应链已经被庸俗化很久了，我们做战略的有必要还原它的本源，所以你们以后首先是个社会学家，其次才是个战略家，是对社会形态、规律、运作趋势看不见的手的运作。就像我屡次说，世界就是个千层饼，中国就是个千层饼，所谓千层饼是阶层是千层的，产业的差异是千层的，不同产业之间的成熟度差异是千层的，就是这种千层饼社会，不再中层、阶层、高层，千层饼社会所能产生的所有的化学空间，反应空间，造就了这个世界以后会这么走下去。而世界不再分为发展、发达、落后国家以来，世界也分为千层饼化，不同国家组建自己的小联盟，全世界还有一个WTO，国与国之间曲线的又构成各种各样的小自由贸易区协定，使得世界也千层饼化，所以下一步全球供应链的打造，想必会产生一个非常非常大的跳跃，简单地说，去全球化是今日的主流，很多企业不再高度全球化，全球化遭遇质疑，但这次质疑是非常可怕的，以后会分为超全球化和低全球化企业，低全球化企业再想二次全球化，恐怕很困难，那种在全球化过程当中咬住牙关不撤退，哪怕全球化已经反扑，已经反潮，但是我依然坚持高全球化的企业，以后会真正成为全球优势资源集结整合型企业，真的会拥有智慧地球。在他的这个范畴里的一个智慧地球，不再是IBM的专利，任何企业拥有一个超供应链，就在你所拥有，比如说棉纺织供应链，那你就是棉纺织智慧地球，这是未来的一个大的趋势，但这只是冰山之一角，较低档次的，还有更高档次的。
 

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