所谓子公司改造就是把子公司价值链给他打碎，原则上我们不希望培养人财物、产供销全部能够自己搞定的子公司。
几百年来，在人们的意识中，集权与分权被打上价值判断的烙印，而达成的通识往往是，分权是更科学的管理方法。但是就像君主立宪和民主共和无所谓孰优孰劣，极权和分权只是工具方法，并不涉及价值判断，更没有好坏优劣之分。在企业日常运作中，极端的集权和彻底的分权很难找到对应的实例，如何在集权和分权中寻找均衡点是母子公司需要解决的要害问题。在法律概念里，集团的子公司是一个独立的法人，但是在一个集团的管理体系中，它只是一个成本中心，顶多是利润中心，无论如何不应是一个投资中心。“它的董事会和股东会都不是真正起作用的机构，只是一个名誉机构，总部通过人事部门、财务部门、计划部门来调动子公司的人力和资金、下达生产任务计划时，只不过让子公司董事会形式上签一个字。”剑桥大学金融学博士的秦晓念念不忘“企业是市场的替代品”，他一直认为：“如果子公司在管理概念中也是一个独立法人，我不能通过行政方式指挥它使交易费用降低、产生内部协同效应，我为什么还需要它呢？”
 

确实，我们认为子公司必须要有一个职能依赖他旁边的兄弟子公司，以及必须要有一个重要的，除了财务、融资以外的职能，要依赖于母公司，至少他要有两个依赖，这个母子关系才是正常的。
当然依赖旁边的子公司是个泛说，他可以依赖母公司的合作伙伴，依赖我母公司建立的供应链，也等于依赖其他子公司。但是依赖我母公司是肯定的，就是除了资金以外，他必须要依赖我母公司的某一项重要职能，否则的话做不到我和他之间非常好的制衡和匹配。

比如说我的政策能力很强，他就不要单独发展这个能力，他发展他的产业能力和我的政策能力之间做咬合。或者我的投资能力很强，那他主要发展融资能力，或相反。总之过去有个说法叫培养人财物、产供销完全独立自主经营，自负盈亏的子公司，这个概念今天应该被我们彻底打碎了，我们认为这种将子公司放养的集团，它一定运作不好，应该对他得子公司进行改造。集团这个时候就该把子公司、甚至子集团拆分，等他价值链都不全了，诸侯化运作心态就骤然减弱，说得更不客气一点，就是集团母公司要把子公司打残废了，让他不具备能够独立经营的所有能力，而必须依赖子公司能力的帮助，这是子集团改造。

白万纲，管理资源网专栏人物，中国首席集团战略与集团管控专家，清华、北大、人大、复旦、上海交大、浙大等众多知名学府客座教授，多个省市国资委、经贸委的管控顾问，多家超大型企业集团的独立董事。

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