变革最大的逻辑性就是变革要以发展为目的。如果变革本身只是个零和游戏，不产生增值，那么变革就难以获得足够的支持。逻辑性体现在变革要有长期目标、短期目标、合理的策略、较为详尽的计划和时间表、数据支持、具体的制度支持等。但变革具有逻辑性只是确保变革能成功的一小部分，因为它只解决了变革与发展的关系问题。要想解决变革与稳定的关系问题，从政治的角度看待企业是非常关键的。变革毫无疑问会导致企业内部不同员工群体的权力利益的再分配。即使变革从总量上会增加整个企业的价值，如果在此过程中某一部分人反而会丧失一些权力利益，或者只是相对少地增加了权力利益，那么变革也会受到顽强的阻力。从社会文化这第三角度来看待变革是确保可持续性发展的重要因素。重大变革不是以企业业绩在短期内达到预期水平为终结的。只有当企业内员工及与外部相关的人员（如股东、投资者、社区等）都充分地从思想上理解了此变革并在行为上给予支持时，变革的成果才可以长期维系。

知识是管理的本质之一
    基于未来的企业管理的另一重要因素是知识管理。我们发现科技在企业的应用领域逐步盛行的今天，知识比以往任何时候都更廉价、更迅速地传播和繁衍，这就意味着一旦竞争对手获得了相同的知识，企业自身的优势很快就会丧失殆尽。为了使竞争优势能够持久，管理者还必须管理知识资源。企业的知识管理应当形成获取知识，和把知识应用融合于组织中的能力，知识管理不仅仅是纯技术方面的知识，而且还包括技术与整个组织（如生产、财务、市场营销等）的兼容能力。

    从有效知识管理的角度来看，获取知识和运用知识是相辅相成的。有人说过：一旦公司获得了知识和产品制造的技能，下一步便是要把它化为有形资产，对其进行开发，从而获得“基本产品”。基本产品的开发是公司管理中最为重要的活动之一。事实上，如果能在基本产品市场上占据领先地位，就可以长期地对最终产品市场中的制造标准及其演变加以控制。“知识运用”阶段则是由战略性经营单位通过生产和提供最终产品与服务而得到实施的。在这个阶段，主要可以采取四个战略使竞争优势维持更长时间：增值战略、锁定战略、先占战略和封锁战略。前两项战略用于吸引客户、并长期留住客户；而后两项战略则是用于维持竞争优势。总体目标是要使公司的技术标准得到改变和提高，防止竞争对手进入市场或者至少使他们觉得进入这个市场并没有什么吸引力。

    “所谓战略性方法要求具有丰富技术知识的高级经理人和企业首席技术官共同参与制定战略。”汉斯·丹尼尔迈尔在《未来公司》里这样总结，知识决策要由最高管理层这一级别作出，知识本身应视作战略性变量而非生产性变量。对知识管理实施“战略性方法”在吸收传统的对知识拥有人员的控制式方法的同时，更多地强调把知识列为公司战略的一个重要组成部分。知识管理的作用在此凸显：它构成了一种综合协调各方力量、捕捉重大机遇的新型战略性方法，整个组织依靠这一方法得以创造知识一体化的格局，其有力之处在于，可以正确地应对技术开发过程中的不确定性，并能够在有关机构、企业和个人之间合理地分配所有权和生产责任。

    所以管理的新内涵就是变革管理和知识管理，如果管理者没有转变思维来认识管理的新内涵，就会使得企业一直流连于传统的对于管理的评判和习惯当中，但是如果这样，相对于一个不断变化的环境来说，管理一定是无法跟得上环境，从而导致管理本是桎梏人们的能力和创造性的发挥，这是非常令人担心的事情。
 

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