首先，知识型团队成员比其团队领导更加了解其工作，因此传统的以计划、指导和控制为主的团队管理方式不再适用。

其次，知识型团队成员的生产工具就是知识，而知识是与员工合为一体，具有高流动性，因此如何使知识型员工对团队持有高忠诚度，就成为了团队管理的重要议题。

第三，知识型员工自我实现需求强烈，一旦组织没有给予相应的重视与尊敬，或者知识员工为组织创造价值却未获得相应的回报，其成就欲望会被挫败，士气会降低，甚至离职。

基于上述知识型团队成员的特征和需求，传统的团队领导方式已不再适用于知识型团队。知识型团队的领导者必须寻找到契合知识型团队成员管理需求的领导方式，从而提高领导效能。

心理契约在知识型团队管理中的作用

如何对知识型团队进行有效管理？丁容贵、张体勤（2002）引入了“心理契约”的概念，指出作为一个成功的知识型团队的领导者，必须具备能够与知识团队成员达成心理契约的管理能力。丁容贵、张体勤（2002）认为，心理契约可以成为知识型团队管理的心理基石，知识型团队在管理中应当注意团队和组织成员之间的心理契约关系的建立以及员工忠诚度的培养。

心理契约是由组织塑造的个体信念，是有关组织与个体之间的一个互惠交换协议的条款及条件。人们根据自己的心智模式和以往经历设定工作中的事件，比如承诺、期望及贡献报酬等。如果心理契约被违背，就会产生消极后果。理解这一点能够预防管理者犯错误，并预防管理者损害管理层与员工之间的关系。

心理契约具有主观性和微妙性。由于心理契约强调的是雇佣双方的心理期望。即一方希望为另一方付出什么,同时又希望从另一方获得什么,这种彼此的责任和权力是与知觉相关的,因而带有主观判断的成份。正因为心理契约带有个体主观判断的成分,因此它集微妙性和复杂性于一身。同时，心理契约具有交互性和双向性。心理契约事实上是组织和组织成员之间建立的一种相互影响的关系。心理契约是组织和成员的双向关系，一方面是指员工对自己在组织中的权利、发展等方面的期望，另一方面是指组织对于员工的忠诚、责任等方面的期望。可以说，组织和组织成员双方在心理契约中都处于平等的地位。

 

组织和组织成员双方在心理契约中都处于平等的地位

知识型团队是以关系为纽带而建立起来的一个特殊群体。在企业组织结构调整、雇用关系改变的过程中，心理契约是最敏感、最集中反映这种变化的核心因素。心理契约虽然是一种无形的契约，但是却与有形契约一样，在知识型团队管理中发挥着巨大的作用。心理契约是存在于团队与团队成员之间的隐性契约，团队领导者需通过了解团队成员的发展期望并满足它，从而提高知识型团队成员的满意度，增强心理契约。而知识型团队成员也由于相信团队领导者能够实现和满足他们的愿望而为团队的发展做出贡献。心理契约是团队和成员间的文化认同、情感沟通的心灵承诺，是基于共同愿景的认同。所以，正向、健康的心理契约往往会使知识型团队与成员之间始终保持着一种良好的协调关系，成员工作的积极性得以充分释放，积极为团队发展贡献力量，实现人力资源的自主能动开发,降低管理成本，提高管理效率。

稳定的心理契约是知识型团队战略实现的保证

团队作为一个有着共同目标的人的集合，人的因素尤其是人与人之间的契合程度应该是团队建设需要重点考虑的因素，而心理契约就是这其中的重中之重。团队领导者如果与团队成员之间建立一种稳定的、长期的心理契约，必然会对知识型员工产生激励作用，促使其提高生产效率，有效维持团队的工作水平和稳定性，从而保证组织战略目标的实现。反之，如果忽略了知识团队中的心理契约建设，则会给团队成员带来巨大的心理冲击，从而导致知识型员工受挫，降低工作积极性，员工忠诚度降低，从而引发离职现象的发生，造成优秀知识员工的流失，产生人力资本的浪费，最终影响组织战略目标的实现。

 

扩展阅读

版权声明：