5）企业文化的五重结构：从结构上分为精神文化、制度文化、行为文化、物质文化和形象文化五大层次。
6）企业文化的六种功能：企业文化能在组织中产生6种功能：凝聚功能、激励功能、约束功能、导向功能、互动功能、辐射功能。
7）企业文化的七大模块。企业战略；企业的价值观体系；企业的管理方略；企业的行为规范；企业的形象；企业的文化联想物；企业文化的实施。
8）优秀企业文化的八点要求：注重行动；与顾客保持密切关系；自治与企业家精神；重视雇员，提高生产率；以价值观为驱动，富于凝聚力；坚持紧密的结合，团队意识自觉；简单的形式，精干的员工；张弛同步，企业气氛好。
四是紧绷型资金管理。资金绷得非常紧，回来以后就用掉，所有子公司资金全部集中到母公司来使用。集中到母公司来以后，母公司立即有各种短期理财，或者中期投资等等，把它充分用掉。当然，现在越来越多的企业集团采用集中的资金管理来达到紧绷型资金管理的效果。集中式资金管理模式主要有以下几种：内部银行模式、报账中心模式、结算中心模式、财务公司模式和“现金池”模式。
1）内部银行模式。企业内部银行是引进商业银行的信贷与结算职能和方式于企业内部，来充实和完善企业内部经济核算的办法。在运用和发展责任会计基本功能上，将“企业（基础）管理”、“金融信贷（银行机制）”、“财务管理（会计核算）”三者融为一体。一般是将企业的自有资金和商业银行的信贷资金统筹运作，在内部银行统一调剂、融通运用，通过吸纳企业下属各单位闲散资金，调剂余缺，减少资金占用，活化与加速资金周转速度，提高资金使用效率、效益，与目标成本管理、企业内部经济责任制有机结合，并监督、考核、控制和管理办法。内部银行引进商业银行的信贷、结算、监督、调控、信息反馈职能，发挥计划、组织、协调作用，并成为企业和下属单位的经济往来结算中心、信贷管理中心、货币资金的信息反馈中心。
2）报帐中心模式。在这种模式下，资金管理高度集中，一切现金收付活动都集中在母公司的财务部。集团母公司通过报帐中心，解决统一报账、统一收支的问题。报账中心模式又分为统收统支和拨付备用金两种形式。
3）结算中心模式。即在母子公司框架的集团化企业内部设立财务结算中心，由中心办理企业内部各成员或分公司现金收付和往来结算业务，它是一个独立运行的职能机构。目前，国内集团公司的一些内部结算中心往往只考虑企业急需资金，而极少考虑其资产状况、贷款用途和效益回报，这种放款纯粹属于资金内部调剂余缺，借款企业经营不善，无力偿还借款时，内部结算中心根本无法追回借款本息。因为结算中心的借款合同不受法律保护，无权对借款逾期给予罚息或采用诉讼手段，即使结算中心强行回收借款，也会遇到员工的抵制和领导说情等阻力。所以结算中心只能依靠借款企业自觉按期归还借款本息。
4）财务公司模式。财务公司由于属于非银行金融机构，其独立法人地位的特性决定了其除能担任集团结算中心的角色之外，还可以对外提供多元化的金融服务。我国财务公司设立标准极高，大多是在集团公司发展到一定水平后由人民银行批准，作为集团公司的子公司而设立。与其他资金控制管理模式相比，财务公司不仅能实现最经济、自发的资金整合管控，还能承担集团的理财职责。
集团企业对运营资金的管控可以分为三个层次。第一个层次是资金集中监控的层次，这个层次的主要工作目标是掌握整个集团实时资金动态情况，监控重大、异常资金调动。在结算系统建设初期，资金集中监控系统为实现资金集中结算奠定基础，集团公司结算系统基本搭建成功之后，资金集中监控系统可以把整个集团的资金动态情况清楚、及时地显示在集团公司有关领导面前，发展为集团企业的资金管理决策支持系统；第二个层次是资金统一集中结算管理层次，这个层次的主要工作目标是实现资金预算控制，实现资金统一集中结算管理，减少实际资金流动，提高资金周转率。在这个阶段里，建立统一的跨银行的集中结算平台，与银行网银系统对接，实现资金的集中上收，根据预算自动下拨和内部自动转帐。资金预算管理、资金结算系统与资金集中监控系统配合使用，发挥对集团资金管理更大的效用；第三个层次是统一理财结合风险管理的层次，这个层次的主要工作目标是实现集中理财管理和统一风险管理。理财工具和风险管理方法随着社会金融环境的变化会不断丰富，票据贴现、信贷管理、授信管理、证券投资、资产置换等是目前集团企业能使用的常用理财手段；资金集中监控、资金头寸分析、缺口分析、投资组合管理、信贷风险管理等是常见的风险管理方法。
五是形成会议与报告体系，偏差分析，经营分析，这种会议体系，还有子公司的各种报告体系。
六是高频度的闭环循环。集团管控是一个横亘在母子之间的精密的闭环循环，适合将集团战略输入后进行整体监控。比如战略的闭环，一般来讲如果要在集团里面完成一个完整的学习，过程是这样的：首先我们对战略实施的结果做一个评价，评价了以后我们回过头来，来反思是不是我们实施过程有问题？如果我们确认我们的实施过程大体上是正确的，我们进一步反思我们这个战略规划是不是有问题？如果我们确认这个战略规划大体上是正确的，我们再进一步深入到问题的背后来看看，产生这样一个战略规划的背后的战略思考是不是有问题？假如这个战略思考大体上是正确的，我们更进一步延伸到战略思考背后的很多预测、很多假设是不是有问题？

白万纲，管理资源网专栏人物，中国首席集团战略与集团管控专家，清华、北大、人大、复旦、上海交大、浙大等众多知名学府客座教授，多个省市国资委、经贸委的管控顾问，多家超大型企业集团的独立董事。

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