高度的品牌影响力：

　　茅台和五粮液拥有着真正的厚重的历史积累，其他酒厂谁能站到茅台和五粮液的高度？尽管众酒厂市场部经理不厌其烦把死去多少年的众皇上祖坟趴开，逼着皇帝们写下圣旨，说XXX酒好！说是御封贡品啊！卖红酒的则一概把些八杆子打不着的老外拉进来，逼使老外先是拿个酒瓶做认真鉴别状，然后必是倒杯酒拿在手里做深醉状，喝完之后必是翘起大拇指或是给签个看起来很值钱的名字，意思就是说就连我们这些喝红酒长大了的外国人，看到中国产的XX牌红酒后，才知道什么是红酒啊，真是开了眼啊，就连外国人都高度赞许的红酒那还不是盖了帽了。总之，众酒厂的市场部经理们都在试图通过这些方式演绎出一种历史一种文化，试图用这种拙劣的文化来掩盖瓶子里价值不到十块钱的酒。但是，文化和历史是这样来演绎的吗？这和学做伪贵族有什么区别？国外有句名言，成为一个爆发户只要一夜，成为一个贵族却要三代的时间。茅台和五粮液却已经是经历了不止三代不间断的洗礼，成为贵族了，自是这些伪贵族们不可比拟了的了。这么优良的品牌影响力就给茅台和五粮液带来了巨大的市场推动力，他们的发展已经达到一定的高度，自身已经具备相当的品牌美誉度，在终端很轻松的就能获得消费者的指名购买，或者说，人家的铁沙掌已经练的很好了,只要一两掌下去，墙上能立马出来个洞，自然是用不着钻孔机了。

　　消费者群体、销量、利润都较稳定：

　　茅台和五粮液的售价较高，利润空间必是不错，且价格一直很稳定，基本上只涨不跌的。关键的是，茅台和五粮液在中国白酒界的地位是无人可以撼动的，消费者也是较为稳定的，并且逐步的在扩大，使得销量有一定的保证。单品高利润加稳定的销量，所产生的利润完全可以支撑的起自建专卖店。

　　保护品牌

　　估计当前最让茅台和五粮液头疼的可能不是销量的问题，而是假冒产品的问题。由于名气太响了，制假者自然也就蜂拥而来了，这两个品牌也可能是国内白酒界被仿造最多的品牌了。假酒不仅仅危害了品牌影响，还很大程度上影响了销售，许多消费者在无法确定酒的真假情况下，干脆不买好了，落个安心。这样一来，厂家的销售就要受很大影响。因为放开的经销渠道不可能在厂家的完全掌控之下，让厂家也没法保证出现在各式各样终端里的酒是真的还是假的，那么干脆，厂家自己来直接建设一个直属终端，对消费者来确保这里卖的都是真酒，。对于其他酒厂而言，还没做到茅台和五粮液的份上就不要简单的套用人家的渠道模式，毕竟，借来的衣服不合身。

　　从经销商存在的工具功能和成本等因素考虑，当前大多数酒厂还是需要经销商的，通过与经销商的合作及对经销商的管理来实现厂家的目的。但是，这个与经销商的合作管理方式得进行不断的优化完。，毕竟市场一直在发展和变化，具体有那些方面需要厂家注意的呢？笔者根据以往的工作经历做了些总结，供各位同行参考：

　　1. 同心才能同力

　　保持向经销商进行品牌及市场操作意识的灌输，慢慢逼使经销商接受融入厂家的意识形态里面，一点点被同化，厂家经销商的必须要想到一块去，才能做到一块去，同心才能同力。经销商得明确厂家的市场操作及品牌定位的主体思想，这点上，需要厂家对经销商进行持续的灌输。考虑经销商不大容易接受单纯的理论说教，厂家可将已经在市场上已经获得验证的成功操作案例及时的传播给其他经销商，通过事实来促使经销商从感性上和理性上都来接受。

　　2. 一手正一手反, 抓促进, 抓底牌

　　要想让经销商听话，两个方面的工作缺一不可，一是厂家对该经销商的确能带来持续的利益，经销商跟着厂家干有钱赚，有真金白银入帐，另外一点就是厂家对经销商有控制权，把经销商的底牌抓在自己手里，掌握主要渠道终端的状况，做到可以在很短的时间内更换经销商。最起码，不说是架空经销商，至少厂家要做到对市场，对渠道，对终端的高度熟悉，作为酒厂的地方业务人员，总得了解自己管的这二亩三分地的全部状况吧，可以每种酒在每个市场的操作方式都有不同，这些不同和相对的策略都抓在厂家手里，才能是真正掌握了解市场。

　　3. 当经销商的老师

　　赚钱之道，人人都在学习，在这点上，厂家的高度和群体优势是经销商不可比拟的。毕竟厂家有那么的专业人士，信息的获得渠道获得量是经销商望尘莫及的，尤其是体现在管理水平和对市场的宏观把握上，现在越来越多的经销商也感受到要想跟上不断发展的市场，就必须学习和自我提升。在这方面，厂家无疑是贴的最近的老师，而且还是不要钱的。厂家也可发挥这方面的优势，主动的来帮助经销商学习市场操作和内部管理。从另外一个利益点上来稳定经销商。也为厂家和经销商在问题理解上的共识做准备。

　　4. 最大化利用经销商,推动经销商进行市场建设的投入

　　前面已经有说过，经销商对于厂家而言就是工具，但是这个工具还需要不断的打磨和改进，原来服务市场两台车四个人就够了。现在市场扩扩大了，竞争对手增多了，恐怕就得加人加车了，这个让谁出？厂家这时候就得及时的给经销商洗脑上课，从更大投入更大产出的角度来劝使经销商保持对相关资源的持续投入，经销商对人、车、仓储等市场工具投入若是赶不上市场发展的需要，恐怕厂家就要进行市场扁平化了。

　　5. 防止经销商形成封闭通路,或者要学会应对之道

　　封闭通路的问题现在越来越多的经销商在学习钻研，作为厂家，这对于厂家来说可不是什么好事情，封闭通路一旦落在经销商手里，厂家不但失去对市场的掌控权，还得要掏出更多的银子出来打通这些环节。厂家应是去主动发现这些封闭通路在那里，争取厂家来掌握，掌握不了就想办法给断了，或着抬高进入门坎，让经销商也别进去。若是经销商已经掌握了一定的封闭终端，那就不能简单回避了，得想法破招，在这点上，厂家绝对比经销商有优势，因为厂家做市场是团体作战，而经销商毕竟是窄视距的单兵作战，双方在思维实力上是不一样的。

　　6. 让经销商要有未来和发展意识,

　　不能光为现在做市场,还得考虑为未来做准备，现在许多酒厂的产品都是各领风骚三五年，百年品牌只怕是个梦。可是，这厂家和经销商的利润来源都是建立在产品上的，没有好的产品，再漂亮的营销策略也没用，所以说产品是皮，营销是毛。这个好指的不仅仅是产品本身的质量，更是对当地市场的适应性。当然了，厂家的研发部门每天闷在实验室怎能即刻了解到市场的最新动向和需要呢？这就需要厂家和经销商联手了，首先得灌输给经销商相关的产品发展意识，只有不断的发现市场的新动向和新需求，及时反馈到厂家，厂家才能最快速度的开发出适宜市场的新产品，或者及时调整产品策略，迎合市场需要。大家的利益才都能得到保证，使得经销商能成为厂家的市场先锋，不断的为厂家获取新的资讯，来为厂家未来的产品策略和市场策略做信息来源的基础。

潘文富，管理资源网专栏人物，经销商课题研究者 国资委商业技能鉴定中心《经销商管理师》《卖场管理师》职业标准起草人 《经销商经管技术交流》杂志主编

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