广州百货业探讨系列（2）

　　在许多外地厂家眼里，广州市场是个很奇怪的市场，购买力全国最高，超过深圳、北京，藏富于民的现象使得任何高中低档的产品在广州都能找到市场。但广州市场的“水”也是最深的，一些在广州市场滚打了几年的营销人都不敢说自己了解广州市场了，而且由于前期投入成本太大，许多厂家都是望而却步，“惹不起还躲不起吗？”那么，作为外地厂家该如何去操作广州市场呢？——题记

　　在广州，各种零售业态都有着自己的生存空间，竞争也呈白热化状态。百货有广百、新大新、天河城等，综合性大卖场有家乐福，家电专业连锁卖场有国美、苏宁和永乐，超市就更多了，好又多、百佳、万佳、新一佳等等，加上其它一些二线零售品牌，业态之争就更显激烈了，甄选业态确实费思量。

　　各种业态都要设法进入

　　2002年开始，广州市场环境产生剧变，随之而来是业态本身的病态。无论是百货业还是超市或者是家电专业连锁卖场，近两年厂商之间的关系变得复杂起来。

　　一是因为进场费用问题。这是个很普遍的问题，许多终端卖场提出的进场费用让厂家根本无法接受，特别是本来就是中低档、薄利的产品，如果加上进场费、过节费、返利、人员费等等花样繁多的费用，没有一定的销量，其结果必然是亏本，还不如不进。

　　二是销售达标问题。有一些零售业态的门槛没有直接体现在进场费或产品名气上，而是限定在极短的期限内达到一定销售量或者是每月/每季要维持多少销量或利润额，将经营风险全部转移到厂家头上。

　　无论如何，厂家的商品都还是要进入终端与消费者见面的，但厂家应该选取什么业态来经营，该如何选取？业态间最佳的比例又是多少？

　　首先，作为外地厂家来说，必须考虑和了解广州本地的终端特点和终端开拓成本，并做出一个整体方案，计划投入与产出。一般而言，进入广州市场前三年都是亏损期，收获的只是客情关系。此外，了解业态的结算方式很重要，这可是企业销售最重要的一环。

　　其次，明确产品的目标群和终端的个性差异与利益点。百货业突出的是时尚、形象，有着固有的忠实消费群体，产品自然定位高端；家电专业卖场让消费者追求的是最大的效益和最便宜的货物，经营的品种、品类、品牌都较齐全；超市就是讲究便利性，低价。厂家必须结合自身情况认清这一点并选择、组合自己的终端格局。

　　最后是应对同业竞争问题。无论是国美还是苏宁之类的卖场，都要求有同城最低价，否则厂家要罚款，而这些大卖场是以非产品赢利为主体的赢利模式，故对厂家产品进场价格的要求很高，容易影响到厂家的市场保障和通路延伸。不过，目前许多厂家都有各种业态的专供产品，比如在国美专供产品、超市专供产品，或以型号，或以品类，错开经营。但实际上，这些产品与普通产品并无二样，只是厂家被卖场迫得无路可走之后的变通方式。

　　对于家电厂家来说，这些业态都没有选择的余地，只要能进就一定要进。目前，广州的家电专业卖场如国美、苏宁等占据60%以上的家电销售份额，成为主导性流通方式。　　

　　两条腿走：直控加代理操作

　　在充分了解广州卖场情况的基础之上，外地厂家又如何实现终端销售呢？

　　摆在面前的路无非是两条：直接操作和请代理商操作。这里面的学问挺大的，以家电流通为例，一般大家电都是厂家直接与卖场打交道，而小家电则更多地采用代理制；同样有实力的家电厂家也喜欢采用直控形式，这样有利于实行灵活的策略，可控性强；实力不强的企业采用代理制更利于市场开拓。

　　对于家电厂家来说，寻找经营强势竞品的商家成为自己经销商的做法，是一条在激烈的竞争中，实现产品快速上市、打开销路的捷径。但是，合作只是万里长征第一步，企业在产品高质能、利润高回报、市场运做高支持、市场监控高能力等方面，也是一样都不能少。否则的话，此路可能就有些难走了。

　　对于销售业绩来说，这和代理商的资金实力、网点的拓展、终端的决胜、队伍的稳定、品牌美誉的提升、客户的忠诚度等都有非常密切的关系。特别是代理商的人脉关系对厂家尤其重要，像在广州代理家电产品较有名的代理商就是广新公司，它在超市方面有着强有力的人脉关系，它几乎可以免费进入广州大部分超市而且还可以要到好的位置，所以，广新代理着广东许多前几位的家电品牌，如美的空调、万和热水器等。

　　因此，选择代理商时要特别注意，这个代理商的主要强项是什么？是百货业还是超市？还是大型家电专卖店？在明确代理商强项后，再与自己的产品定位相结合，最后才是慎重选择合作与否。一般而言，厂家不要去主张代理商去开拓他以前没有或不是强项的业态，因为代理商往往会把相关的成本分摊在厂家头上，而这个客情关系却是属于代理商的。

　　当然，现在许多厂家都是采用两条腿走路：直控加代理商操作的模式，直控的对象主要集中在以国美、苏宁为首的专业卖场，或者是这些专业家电卖场中的核心商场，如分部总店之类的。这样可以减少许多经营风险。　　  

　　广州市场宜作为窗口

　　广州市场由于巨大的消费力汇聚了竞争的焦点，同样是开拓市场，在广州市场方面所需要的人力、物力、财力和所需要的时间都远超过其它市场。而且随着广州、深圳两个市场的渠道进一步细分，企业真正在广州市场的获利可能性并不大。

　　因此，外地厂家做广州市场时不要把广州市场作为一个孤立的市场来操作，否则压力之下可能导致决策失误。广州市场宜作为形象窗口，树立起品牌形象，同时在二三级市场扩大销量，把广州纳入到广东整个市场中去，这才是正确的开拓之道。

　　那么，究竟是先开拓广州后辐射周边城市，还是先做好周边城市再进入广州以形成“农村包围城市”呢？

　　这与企业的实力有关。如果企业实力有限，特别是一些边滚动边发展的企业，市场推广支持薄弱，根本还谈不上什么品牌影响力，就应该集中资源着力一个点先打造周边市场。以家电为例，在广州，一年做400万的销售额需要8至10家的终端卖场还支撑，进场费至少也要3万元/店，高的有8-10万元的，加上导购员工资、终端广告费、样机、特价机，还有就是利润扣点，没有上百万元的成本开销是玩不转的。而同样的终端在佛山、东莞、湛江等地却只需要20~30万元的成本。3倍以上的开拓成本差距并不是适合每一个企业。

　　当然，如果企业实力雄厚，先进入广州市场也是一个战略选择，特别是一些外资，都是不计成本地进入广州市场，一般而言，前期至少需要100万元的投入，而且要有预亏的心理。　　

　　进入广州用什么招？

　　因为广州市场的特殊性，许多企业都有过大量投入之后却不见销量增长的经历，有些企业还因此而黯然退出广州市场。

　　究其原因，一是产品原因，产品没有竞争力；二是销售人员的原因，销售人员的素质、能力和对市场的熟悉度、开拓的主动性等方面都有可能；三是竞争太激烈的原因。

　　因此，要做广州市场就必须要打有准备之仗，有粮草之仗。所谓有准备之仗就是指在全省范围内有较稳定的网络或销量；有粮草之仗就是指厂家有资源支持（如广告、终端推广）和较好的产品，即可买得好价钱的产品。

　　对于厂家而言，进入了广州市场并不是意味着万事大吉。要在广州市场要赢利，没有一定的策略和管理是行不通的。

　　首先是对品牌形象的投入。低价、低成本扩张因为利润少并不能长期支撑企业的可持续性发展，一时的风光只能是“各领风骚三五年”，只有建立起品牌形象，才是企业安身立命的策略。

　　其次是要加强销售业态的管理。无论是百货业还是其它业态，非常值得关注的地方是，利润机型和特价机型要有一定的比例，目前很多企业都是四六开、三七开，特价机型数量大于利润机型，这是很危险的。正确的做法应该是利润机型大于特价机型，利用特价机型来诱导消费者、吸引消费者。何况对于大卖场来说，更看中的也是企业的销售额，而不是数量。

　　最后是终端的管理。比如陈列、货源、人员等的匹配，促销活动的开展，售后服务的配合等等，这是一个系统工程。　　

　　附：两个值得注意问题

　　一是被退场的补救。于卖场而言，每一家供应商存在的价值就是创造销量贡献利润。基于此，卖场会对产品和厂商实现分段动态管理，一个月或一个季度会对供应商的贡献度作一次全面考核，一些销售不佳，贡献度不够，或者产品无特点，替代性强的供应商和商品就会成为被清退的对象。一旦被清退，就意味着前期投入化为乌有，而且下次再进场就更难了，所以这是厂家极不愿意看到的现象。

　　一般而言，要被清退的商品都有先兆的，一是卖场对商品只卖不进；二是卖场对商既不卖也不进。此时，除了加强与卖场的沟通外，促销活动的降价行为开展是不可避免的了，不过，目前被渠道商或者说中间商运用比较多的手法是反购，即主动将销售不好的产品在终端用现金买回来，造成商品流通的假象，进而避免下柜。

　　二是渠道精耕细作的问题。在广州，百货业、综合性大型超市和专业家电卖场都讲究精耕细作，即是对商家、终端卖场潜能的激发，对销售区域及终端网点空白点、销售潜力的挖掘。在实际操作过程中，一定要把握好有重点地突破，一个企业较为安全的渠道组合通常都是多种渠道模式共存的复合性渠道，如存在主力渠道、潜力渠道、辅助渠道的区分。因此，欲弱化单一渠道风险，针对不同销售贡献和不同发展潜力发展多元化渠道，甚至开发独特销售渠道都是非常必要的。　　　

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