缺货这个病,怎么治?

 作者:黄静    2019-03-13     0

KA大卖场管理研究/黄静

缺货,不是什么稀奇事,跟卖场合作的供应商都可能会遇到。看起来,缺货是业务工作中的一个较为普通的现象,但是一旦缺货,卖场往往会对供应商给予严厉的处罚。那么,导致供应商缺货的因素究竟有哪些,如何在自己的业务工作中尽量规避缺货的影响?

我们先来了解一下卖场库存的有关定义:

 

库存天数:

 

单品库存天数=单品库存金额/单品日均销售(即单品DMS - day  mean  sales)

厂家库存天数=该厂家的库存金额/厂家的日均销售(某厂家)

门店库存天数=门店库存成本/门店日均销售成本(整体门店)

 

标准库存天数指标:

 

一般来说,一家卖场的标准“库存天数指标”会设定在20天(旺季)~30天(淡季),卖场借由设定标准库存天数来检讨各个部门、各个类别的商品库存是否超标,是否存在库存积压或者库存不足的问题,从而明确库存管理的方向和重点,监控库存的整体表现。

 

库存管理逻辑公式:

 

       期末库存 =上期库存 + 本期进货 - 本期销售 - 本期退货

 比如:期末库存为1500,那么根据上面公式就是 = 上期库存12000 + 本期进货20000 - 本期销售28000 - 本期退货2500   

最低库存金额= 日均销售额 * 安全库存天数

某商品的最低库存是 30000  =  该商品日均销售3000  * 10天

本期最低订货量=最低库存金额30000 -期末库存1500 =28500

目前卖场里基本上都是自动补货系统为主,手工为辅了。自动补货系统是由电脑自动抓取相关数据,生成建议订单。一般自动补货系统的计算公式逻辑会考虑以下因素,我们来看个例子:

本次建议订货数量=               384

(订单送达厂商天数+             1天

厂商送货天数+                  3天

订单周期+                      7天

安全库存天数-                  15天

促销天数)*DMS -                20

库存量-                        120

在途量                          0

=(1+3+7+15-0)*20-120-0=400个

根据订货倍数(起订量、装箱数)折算, 取接近的整箱出订单24个/箱*16箱=384个。

 

所以,要做好库存管理,必须要了解卖场内部关于库存管理的规则,只有掌握了卖场的游戏规则,才能运用规则,掌控了规则,才可以掌控在卖场里的生意。一般来说发生缺货,大概有以下几个方面的原因:

 

1、 订单的原因

 

这是在缺货中最常见的一种原因,可分为订单出不来、下的数量不够、订单设置不合理等问题点。卖场里的订单管理是比较复杂的一个事情,一方面每个卖场对库存的管理要求不一样,另一方面各个卖场的订单操作系统各有特点,所以,厂家需要认真的去熟悉每家卖场的订单管理规则。我们看了上面的自动订单运算逻辑就知道,要能出来正确的订单,需要各个数据的正常化:

卖场的订单多长时间能到厂家

厂商收到订单需要多长时间备货、送货(还要看是送到门店还是送到大仓)

如果是大仓货合,还要考虑从大仓配到门店需要几天

电脑里设置的多长时间出一次订单(这个在合同里要跟采购明确下来)

你家的最低安全库存天数是多少(每个卖场、每个类别不一样,需要提前了解)

约定的起订量

这些参数的设置都关系到是否能导出准确的自动订单,电脑是死的,只会根据数据来运算,如果数据设置得不合理,出来的订单就没法准确。订单不准确,缺货就会常常发生。订单管理是库存管理的基础环节,一定要重视。建议大家可把各卖场的订单管理流程搜集起来,细细学习,这样一旦订单出了问题,也能知道是哪里出了问题,就方便快速的解决,不然一拖一耗,缺货就发生了。

 

2、 物流的原因

 

曾经遇到一个厂商,在沃尔玛里经常缺货,不光影响销售,而且常常面临缺货罚款,被搞得焦头烂额,经过实地跟踪走访,认真细致的分析,找出了问题点:

从收到订单到配货到大仓需要3天,从大仓到门店平均需要4天,其订单周期是10天一次,而最低安全库存天数设定的是5天,这个明显就不合理,这些物流的参数完全不合逻辑,一定会缺货的。经过协商,把订单周期调整为一周一次,最低安全库存天数设定为7天,很快就解决了这个问题,这样可保证每周有一批货到店里,店里始终保持有可卖一周的库存,即使路上耽误一下,或者订单出点小问题,都可以应付。

物流方面还可能存在问题的因素:如果是选择第三方物流公司的话,还涉及到对物流公司的衔接和管理;送货要提供的单据;满足的送货时间和送货要求等等,如果这些不匹配,有订单也很可能货送不进去,物流不畅,就会发生缺货。以后的商业合作,更多是用物流模式在做对接,不得不重视这个问题,厂家应该要派专人负责物流工作。

 

3、 销售的原因

 

从整个生意的结构来看,进----销----存是一个完整的、循环往复的过程,任何一个环节的异常就会导致整个链条的异常,所谓缺货就是库存管理环节出了问题,而库存管理跟进货和销售环节的表现是密切相关的。如果商品卖得不好,动销太慢,那电脑里抓取的数据就会影响到采购的决策,为了控制不合理的库存,他会调整订单的各个参数(订单频率、起订量、安全库存等),这样就合乎销量差库存少的逻辑,但是库存越少就会导致销售越差,销售越差,就越没有订单,所以,这个恶性的循环千万不能出现,厂家要想自己的库存不出问题,前提条件就是要想办法把货卖好,货卖得越好,订单越正常,良性的销售决定一切!

 

4、 客情的原因

如果说电脑认的是死数据,那么采购就是大活人,他会根据跟厂家合作的情况,自我的感受来灵活的调整应对策略。一般来说,厂家在卖场遇到的问题,不是不能解决,而是采购愿不愿意解决,通常客情关系好,缺货也少,因为采购会替他解决或者告诉他怎么解决。客情到位的,问题也不是问题,客情不到位的,不是问题也是问题!客情的话题我们另文详述。

 

缺货不可怕,可怕的是我们不重视这个问题,不去分析和了解问题的细节,只要思想上重视了,行动上积极了,缺货是可以被控制的。

 


黄静
 

扩展阅读

KA大卖场管理研究/黄静很多供应商不大喜欢做DM海报,因为对于卖场狮子大开口,上个海报打个堆头就要万儿八千的心有余悸,有时候活动下来一算销售还卖不到这个数呢一边是公司催着要搞促销做活动,一边是卖场费用

  作者:黄静详情


“天下大事,必做于细。”精细化管理的理论已经被越来越多的企业管理者所接受,但如何实施精细化管理,却始终是摆在网通企业管理者面前的重要课题。管理是企业发展的永恒主题,然而,目前我国企业的管理形式因大量先

  作者:刘先明详情


最近,本人浏览了蒙牛集团网页中的《蒙牛企业文化》及《蒙牛故事》,在《蒙牛企业文化——管理篇》里,看到一句管理理念:“公司永远是对的!老板永远是对的!”在这句管理理念下,还有一段“点评”:“要改变、提升

  作者:刘先明详情


精细管理工程创始人刘先明创编的20条经典安全警语  1、麻痹与麻烦同姓,侥幸和不幸同名;规范动作懒一步,靠近事故一大步。  2、黄金纯可贵,安全价最高;若为和谐故,两者都不抛。  3、亲情、友情、恩

  作者:刘先明详情


最近,本人作为东莞市天盛特种纸制品有限公司的签约总经理,为东莞市天盛特种纸制品有限公司进行咨询。本人研发和总结了“企业文化建设正步走论”,其中提倡在企业文化建设中要注重和借助企业的细节、载体来创新建设

  作者:刘先明详情


“强企壮身”重在精细化管理——对中国移动“瞄准一流做强企业”战略与实践的调查思考(三) 中国移动的客户规模和网络规模双居世界首位,不可谓不大。但是,一个强大的企业,不是仅看其外表,更重要的是要看企业

  作者:刘先明详情


版权声明:

本网刊登/转载的文章,仅代表作者个人或来源机构观点,不代表本站立场,本网不对其真伪性负责。
本网部分文章来源于其他媒体,本网转载此文只是为 网友免费提供更多的知识或资讯,传播管理/培训经验,不是直接以赢利为目的,版权归作者或来源机构所有。
如果您有任何版权方面问题或是本网相关内容侵犯了您的权益,请与我们联系,我们核实后将进行整理。


人才招聘 免责声明 常见问题 广告服务 联系方式 隐私保护 积分规则 关于我们 登陆帮助 友情链接
COPYRIGT @ 2001-2018 HTTP://WWW.QG68.CN INC. ALL RIGHTS RESERVED. 中国管理资源网 版权所有