上任两年，普林斯几乎穷尽了“CEO困境”的可能性：丑闻、业绩下滑、高管离职。对此，这位律师不打算坐以待毙

花旗vs美国银行

在今天完成对MBNA的收购之后，美国银行成为花旗集团当之无愧的头号挑战者。预计，它有可能趁花旗整顿内务之际，在消费者金融等业务上占据主动，而这方面正是花旗改革的重点所在。可以想见，一场真正的较量即将开始。

花旗的文化革命

　　最近比较烦

　　查尔斯•普林斯(Charles　O.　Prince)最近忙着发表声明为花旗集团(Citigroup　Inc.)今年二季度难看的财报做出合理解释：因债券市场表现不力，花旗的盈利水平在四年中首次降低，相对于去年同时期下降了5％，这个数字低于分析师们的预计。而在资本市场上，花旗也并不出色，其股票价格已经在40美元左右徘徊了将近一年。

　　花旗面临的外部环境相当严峻，但是，这绝非普林斯最头疼的事情。

　　今年春天，亲手提拔普林斯作为自己继任者的桑迪•维尔(Sanford　I.　Weill)开始同花旗董事会讨论，计划提前放弃董事长的头衔。据了解，他打算建立一家私有股票资金，作为花旗的一项投资产品，通过其经销网络来发售。但董事会认为，维尔这项计划需要修改他与花旗的合同，允许他从事与花旗竞争的工作，为此，合同中其他条款也要做出调整，这样就会去掉维尔一部分额外津贴，比如使用花旗公司的座机等。按照原本的合同条款，如果维尔担任董事长直到2006年4月合同期满，则可以享受这些福利。

　　维尔被留住了，但是，普林斯清楚，这是一个危险的信号。两年来，他面对种种困境所做出的一系列变革，已经渐渐触怒了这位72岁的花旗缔造者，后者已经开始寻找机会，暗示不满。而对普林斯来说，这种个人的不满正在演变为现实的管理层动荡。

　　辞职事件了结后大约一个月，维尔接到花旗集团的二号人物罗伯特•维纶斯塔(Robert　Willumstad)的电话，表示自己打算离开花旗，对此，维尔没有挽留。紧接着，8月底，花旗全球个人银行业务主管马乔莉•马格纳(Marjorie　Magner)宣布辞职，在短短一个半月的时间里，她已经是第二位离职的高级管理人员了。

　　56岁的马格纳被誉为“华尔街最有权势的女人”。她掌管的部门包括零售银行、信用卡和消费者金融等业务，堪称花旗最有价值的所在。去年，该业务产生了470亿收入，和120亿利润，占到银行总利润的55％，然而，它的信用卡业务正在丢失市场份额，消费者金融也开始逐步落后于同行，因此，消费银行业务成为普林斯重拳出击的对象。

　　正是在新的调整策略上，普林斯和这位拥有20年花旗工龄的女强人产生了分歧。

　　在普林斯看来，拥有潜在成长机会的海外市场，需要不同于成熟的北美市场的进入策略。例如，在波兰、土耳其和印度等新兴市场应加大对零售业务的投入，信用卡业务提震以东南亚和拉美为核心，而欧洲则应偏重投资产品的开发。因此，根据普林斯的计划，花旗的零售业务将按照地域被一分为二：美国国内及海外部分。而这样一来，马格纳原有的权力也将被划分为两部分。

　　尽管马格纳声称辞职出于个人职业调整的需要，但了解她的人认为，其真正原因与普林斯上述调整计划有直接关系。

　　很难把普林斯和马格纳的矛盾庸俗地理解为派别之争或个人恩怨，事实上，两者的分歧正是花旗革命的预警信号。在这一点上，马格纳的老搭档维纶斯塔的离职表现了普林斯所倡导的变革与花旗传统之间的微妙关系。

　　在整个花旗集团的高级管理人员中，维纶斯塔具有最丰富的银行业务运作经验，在集团中的工作就是时刻关注花旗的商业银行业务，包括零售和企业银行两大部分。

　　对于此番辞职，维纶斯塔的公开说法是希望自己有机会独当一面。但私下里，维纶斯塔对同事曾经表示，现任CEO给公司指引的方向令他很失望。当年，维纶斯塔没能成为桑迪•维尔接班人的时候，维尔曾经成功说服他留在花旗，并保证他将同普林斯是“搭档”，同时，董事会给他们的工资和股权数量都是相同的。但是如今，维纶斯塔说，他不再觉得自己是“搭档”了。

　　那么，普林斯为花旗指引的方向到底通向哪里，使得维纶斯塔、马格纳毅然离开、使得桑迪•维尔逐渐失去对他的信任？这些元老级人物认为，普林斯的做法正在逐渐瓦解维尔一手创立并引以为傲的一站式服务(One　　Stop　　Shopping)这个全方位金融服务概念，所谓重拳出击消费银行业务等措施，正暗渡陈仓地将“Citigroup”偷换为“Citibank”。

　　颠覆“维尔”时代

　　两年前，维尔亲手挑选了普林斯作为自己的接班人。不知他是否料到，自己一手建立起来的花旗帝国会在普林斯的手里遭到彻底改变。

　　通过疯狂并购，花旗成为一个身形庞大的巨人：拥有位于全球各地的30万员工，在100多个国家开展业务。从维尔的手中，普林斯接过的是一家极富侵略性和攻击性的金融企业，他并不想让花旗长此以往。

　　“在维尔时代，我们太过依靠他，但是公司太大了，所以我们每个人必须学会自己独立处理一些事情。”一种通过自律、监督、赏罚分明带动的制度化变革思路被普林斯引入花旗。

　　过去，维尔非常重视业绩增长，通过频繁的收购活动，令花旗集团保持了快速增长，而普林斯上任后却着手于花旗集团内部的改革。另外，维尔喜欢关注花旗的股票价格，在各种会议上，他经常以股价为讨论主题。但普林斯则认为花旗并非仅仅是一架赚钱机器，在过去的一年中，他有一半的时间都花在了重塑企业文化和价值观上。普林斯认为建立新的道德规范对于花旗目前的状况来说很有必要。

　　在重大的战略问题上，维尔通常喜欢同几个副手一起讨论，然后给负责执行的主管们充分的自主权，而律师出身的普林斯显然更相信制度的力量。上任后，他很快建立了各种行政机构，其中包括了一个由许多律师组成的失察委员会，他们专门负责研究各种报告和信息，以防止花旗的业务操作中存在违法行为。

　　虽然许多主管们都在抱怨，这种做法影响了工作效率，但普林斯却丝毫不打算停下来，他试图通过增强机构的管理能力以改变花旗的文化，“不能为了短期的利益而牺牲长期的增长和公司的信誉。”在哥伦比亚大学的一次演讲中，普林斯如此表示。

　　不过，去年做预算的时候，新成立的行政机构与商业主管们的矛盾集中爆发了。2004年底，普林斯和他的财务团队让所有业务部门缩减其在2005年开支的5％，结果遭到强烈抵制。而据消息人士称，很多高层人士认为，削减开支和组织结构调整会妨碍未来的长期增长。不过花旗的新闻发言人则表示，这些都是在讨论中谈论过的细节，最后每个人还是都赞成了缩减开支的做法。

　　在另外一件事上，普林斯的新作法也引起了人们的关注。去年，他廉价变卖了花旗的资产管理部和旅行者寿险业务，整个交易都是由花旗投行部门来完成的。虽然集团的高级主管们都认为这宗交易是值得的，但对于自己并没能参与这个交易颇有微辞。在维尔时代，他们才是此类活动的主角，投行部门却往往插不上手，即便是1998年花旗与旅行者那宗830亿美元的大买卖也是如此。

　　从个人风格上看，普林斯和维尔也大不一样。普林斯喜欢一个人在办公室工作边工作边吃午饭，而维尔却往往会同管理团队一起喝上一杯。维尔喜欢让手下们晚上一起坐在房间里看一台电视，而普林斯却在每一间会客室内都装上了电视，自己则喜欢回家去单独思考。而那些习惯了维尔风格的花旗员工们现在不得不遵守普林斯的游戏规则。　

　

　　情非得已

　　事实上，普林斯的改革并非有意和自己的伯乐维尔作对，实在是不得已之举。

　　自从接任CEO后，他所面对的情况就一直很棘手。最初是花旗由于自己在安然、世通丑闻中不光彩的角色受到指控，接下来它又因为在消费者金融方面的违规行为被美联储开出7000万美元的罚单。此后，花旗在日本的分支机构被当地监管部门查出洗钱、诱骗客户等多项违法行为，并被勒令关门。

　　除了这些丑闻，花旗的业务操作方式也引起了外界的质疑。2004年8月，花旗通过电子交易系统，在不到两分钟的时间里卖出了价值110亿欧元的欧洲政府债券，结果半小时后在一个大幅降低的价位回购了40亿欧元债券，据说花旗通过上述交易获利约1500万欧元。但是，这一交易却使其他银行承受了大致相等的亏损，因为它们必须以受限制的价格挂出买单或卖单，以确保欧洲政府债券市场的流动性。英国金融服务局认为花旗的此项操作属于违规行为，并就此正式立案调查。

　　这些都使花旗集团的声誉遭到很大的伤害，很长一段时间内，几乎在所有新闻媒体的头条位置上都会出现花旗的负面消息。普林斯也因此在年初入选《环球企业家》2004年度黑榜。然而，普林斯丰富的法律知识和高超的谈判技巧给花旗带来了相当大的帮助。他曾以颇有人情味的语言缓解公众对花旗的指责：“在一个拥有30万人的国家里，你不能指望一切都是完美的，错误与成就是相伴的。”

　　而在实际行动上，针对不利言论，他迅速做出财务及内部管理上的调整。虽然有人怀疑他行动的成果，但后来的事实证明，这些措施相当精明。在世通公司的丑闻中，花旗曾经很快就宣布为此设立了14亿美元的保障基金，用于支付高额罚款等费用，而其他金融机构甚至到现在还没能给出确切的数字。

　　为了平息监管部门的怒火，普林斯卖掉了一些原有的资产管理和寿险业务，使六大部门缩减为四个。同时，他雇佣了更多的律师来为花旗工作。如今，从负责并购的部门到公司银行部，花旗的诸多重要业务线上都有律师的身影，这些精通法律的专业人士时刻关注着业务操作是否违反监管。看上去，花旗似乎被一群法律界的人士控制了。

　　尽管有花旗内部人士认为这些措施会影响其业务的扩张速度，但也有分析人士认为这很有必要。过去，花旗银行对其下属公司的收入和利润要求太高，往往会使他们降低了对自己的道德要求，而这正是普林斯推行文化改革的紧迫性所在。目前，好消息是，来自花旗的内部调查显示，90％的花旗员工支持普林斯以道德规范为核心的改变。

　　不过，一切改变的最终判定结果仍然是业绩。如今，在美国这样成熟的金融市场，银行“续短为长”的盈利模式已经开始过时了，而在信用卡、消费者金融和债券等方面，新的机会却越来越多。如何让花旗继续保持强大的盈利能力是普林斯的另一道难题。

　　“经过这段深思熟虑的时间，我们在2006年会更加关心业务的增长。”普林斯表示，花旗将进一步加大在海外的扩张力度（见本文第一节），目前，这部分业务在其收入占比中已经超过了20％。在最赚钱的消费者金融业务上，普林斯认为要根据“消费者的需求”来重新调整，在成熟度不同的市场，应该推出不同的产品线。总之，新的成长战略有四个要点：利用快速增长的国际市场，重点投资消费者业务，建立共同投资银行，恢复花旗名誉。

　　尽管正在破旧立新，55岁的普林斯表示自己从心底尊敬维尔，并依然信奉他创立的一站式金融服务概念。在这个意义上，或许普林斯敢于挑战前任明星CEO的勇气值得钦佩。但问题是，董事会和严峻的市场环境能给他足够的时间。

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